INTRODUCCION
CAPITULO 1. LA EMPRESA FAMILIAR COMO FACTOR DE DESARROLLO
CAPITULO 2. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
CAPITULO 3. LA EMPRESA FAMILIAR EN CHILE
CAPITULO 4. FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR
CAPITULO 5. RESULTADOS, SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES GENERALES
BIBLIOGRAFIA
sábado, 1 de enero de 2011
INTRODUCCION
En relación con las empresas familiares, se plantean diversas interrogantes que se deben tomar en cuenta para el desarrollo de este tipo de organizaciones; por ejemplo, La Administración Familiar, ¿esta en contradicción con la libre competencia y la mejor organización para desarrollar los negocios?, La Administración, como ciencia, ¿puede ser aplicable en empresas donde existe una fuerte tradición familiar?, En este tipo de empresas, ¿puede resultar contraproducente una influencia familiar para lograr la Misión?.
Estas interrogantes se presentan en las personas que deseen emprender una actividad económica, como también en aquellas personas que realizan las actividades de consultoría empresarial y en los estamentos académicos que investigan las dificultades que enfrentan este tipo de empresas.
En la mayoría de los países se originan y desarrollan un gran numero de empresas familiares que , considerados en su conjunto, generan una gran cantidad de fuentes de trabajo.
Estas empresas tienen características especiales y únicas, que las diferencia de las no familiar, por lo tanto, se debe analizar la empresa familiar estableciendo sus fortalezas y debilidades, de tal manera que sea una guía a las personas que administran esta particular forma de organización.
El estudio y comprensión de la empresa familiar, constituye una opción de desarrollo que permite enfrentar mercados cada día mas competitivos, globalizados y que impone desafíos, siendo necesario establecer una planificación estratégica para dar impulso a su energía interna y lograr una posición de ventaja con respecto a otras empresas de la misma industria. En este sentido, el problema para una empresa familiar consiste en tomar decisiones a diario, destinadas a resolver dificultades de indole económico, financiero y administrativos, de acuerdo con un plan que apunte a su solución integral.
Ademas, estas empresas se ven enfrentadas a conflictos y fricciones que se generan en la participación asociativa de los componentes de la organización y actividad productiva, debido a rivalidades entre los parientes y miembros del grupo familiar que ocupan los cargos de nivel gerencial. Esto inducirá a que entren en un camino de no retorno, frenando su desarrollo, e incluso, poniendo en peligro su continuidad.
El objetivo en analizar la empresa familiar, en su condición especial de administración, y los problemas asociados a su supervivencia en un entorno interno y externo en proceso de cambio. Este análisis se justifica por la conveniencia de apoyar a estas empresas para que se mantengan activos en el tiempo, con una rentabilidad aceptable y aporten todo de si para el desarrollo de ellas y de sus integrantes, efectuando, a su vez, su aporte a la economía global con la creación de riqueza y fuentes laborales.
Estas interrogantes se presentan en las personas que deseen emprender una actividad económica, como también en aquellas personas que realizan las actividades de consultoría empresarial y en los estamentos académicos que investigan las dificultades que enfrentan este tipo de empresas.
En la mayoría de los países se originan y desarrollan un gran numero de empresas familiares que , considerados en su conjunto, generan una gran cantidad de fuentes de trabajo.
Estas empresas tienen características especiales y únicas, que las diferencia de las no familiar, por lo tanto, se debe analizar la empresa familiar estableciendo sus fortalezas y debilidades, de tal manera que sea una guía a las personas que administran esta particular forma de organización.
El estudio y comprensión de la empresa familiar, constituye una opción de desarrollo que permite enfrentar mercados cada día mas competitivos, globalizados y que impone desafíos, siendo necesario establecer una planificación estratégica para dar impulso a su energía interna y lograr una posición de ventaja con respecto a otras empresas de la misma industria. En este sentido, el problema para una empresa familiar consiste en tomar decisiones a diario, destinadas a resolver dificultades de indole económico, financiero y administrativos, de acuerdo con un plan que apunte a su solución integral.
Ademas, estas empresas se ven enfrentadas a conflictos y fricciones que se generan en la participación asociativa de los componentes de la organización y actividad productiva, debido a rivalidades entre los parientes y miembros del grupo familiar que ocupan los cargos de nivel gerencial. Esto inducirá a que entren en un camino de no retorno, frenando su desarrollo, e incluso, poniendo en peligro su continuidad.
El objetivo en analizar la empresa familiar, en su condición especial de administración, y los problemas asociados a su supervivencia en un entorno interno y externo en proceso de cambio. Este análisis se justifica por la conveniencia de apoyar a estas empresas para que se mantengan activos en el tiempo, con una rentabilidad aceptable y aporten todo de si para el desarrollo de ellas y de sus integrantes, efectuando, a su vez, su aporte a la economía global con la creación de riqueza y fuentes laborales.
Capitulo 1. LA EMPRESA FAMILIAR COMO FACTOR DE DESARROLLO
1.1 La Empresa Familiar
Todas las Organizaciones Sociales persiguen un fin, y nacen como respuesta a la necesidad humana de interactuar con el medio, se puedan desarrollar, sobrevivir y alcanzar el éxito. Hoy en día existen diversas organizaciones, y entre la de los empresarios encontramos al empresario individual, a la empresa individual de responsabilidad limitada, a las empresas limitadas, sociedades anónimas o en comanditas por acción.
Los empresarios-socios, accionistas, gestores, o emprendedores de estas empresas, poseen, transan o contratan entre si por razones diversas, que van desde lazos de consanguinidad, asociaciones o alianzas estratégicas, conocimiento casuistico u otros. En todo caso, la infraestructura del tipo de organización, se sustenta sobre la base de compartir conceptos e ideas básicas, tales como, La Misión, Los Objetivos y Metas, Estrategias y Tácticas y un Mutuo societario que orientan la evolución y desarrollo de los negocios para lograr el éxito. Esto les permite compartir Planes Generales y Específicos a través de la llamada Planificación Estratégica.
Dentro de las empresas, existe una de características especiales que es la Empresa Familiar, que ocupa un lugar destacado en la mayoría de los países occidentales, llegando a ser entre 70 y 90% del total de las empresas de un país.
Sus características son
a) La voluntad de sus fundadores es de que la propiedad y gestión este siempre en la familia, debido a los siguientes motivos. Oportunidad para sus hijos, en el sentido que tengan la posibilidad de crecimiento personal. Consolidar una tradición para que siga en el tiempo con los sucesores. Que la familia trabaje unida para garantizar la seguridad económica de ella y de sus trabajadores.
b) Existen en todos lo niveles de las actividades económicas, desde las micro empresas, pequeñas y medianas, hasta llegar a las grandes empresas.
1.2 Visión, Misión, Objetivos y Estrategias
En la mayoría de las Empresas Familiares, se da una relación muy fuerte con la familia propietaria a través de sus valores, estilos de dirigir, relaciones interpersonales y de comunicación. Esto hace que la visión y misión de estas empresas tengan una influencia marcada por la familia propietaria.
La Visión de la empresa, habitualmente, se refiere a obtener un prestigio y reconocimiento de su entorno local y global de sus actividades.
En cuanto a la Misión, sera la de brindar las soluciones satisfactorias a los requerimientos del mercado, y utilizar los avances de la tecnología para efectuar los trabajos de una forma eficaz con costos adecuados.
El Objetivo, se refiere a la entrega de un producto o servicio de alta calidad, avalado por la experiencia de su personal. La aspiración central de la empresa es de ser considerada por la comunidad como una institución que entrega un valor agregado en sus productos o servicios, por lo que establece lazos de confianza con todos sus clientes.
Se le comunica a todo el personal que la premisa es de trabajar teniendo como razón de ser el de brindar una excelente atención para tener una fidelidad de los distintos clientes, ya sea de personas o empresas que concurren a ella para recibir un producto o servicio.
En cuanto a la Estrategia de la empresa familiar, generalmente en sus inicios, esta orientada a la adaptación de productos que ya existen y que desarrollan con una limitada innovación tecnológica. Esto se debe a sus bajas perspectivas de llegar a mercados internacionales, y tienen pocos recursos para acceder a tecnologías avanzadas.
Ademas, se caracterizan por una estructura organizacional muy personalista, con controles poco formalizados, una política de recursos humanos poco definida y con poca eficiencia en su orientación a los mercados competitivos. Por otro lado, tienen una falta de estrategia para hacer frente a la sucesión del fundador, existiendo una resistencia de sus lideres a retirarse y planificar en forma anticipada la entrega de su gestión a las nuevas generaciones que están dentro del grupo familiar o personas externas con una formación profesional en la gestión de este tipo de empresas.
El gran desafió que deben adoptar es la de superar estos problemas que son inherentes a ellas. Para esto se requiere una forma distinta de abordar dichos problemas.
En primer lugar, están los problemas de roles que cumple cada uno de los integrantes del grupo familiar. Esto trae tensión y pugna entre ellos, debiendo ser solucionado con la implementación de reglas claras y aceptadas por sus integrantes, a través de un protocolo definido de común acuerdo con un profesional que de confianza a las partes.
En segundo lugar, se dan tensiones debido a la propiedad de la empresa, ya que quien la detenta, impondrá su criterio de visión que debe orientar las actividades de la empresa. La solución pasa por establecer una forma de administración profesionalizada que actúen sin ser afectados por la influencia del grupo familiar.
En tercer lugar, la empresa familiar tiene dificultades para tener una rentabilidad aceptable en el largo plazo, debido a la poca incorporación de nuevas tecnologías y renovación de sus productos. Se debe promover una mayor conciencia estratégica para incentivar entre sus miembros una actitud positiva para desarrollar la empresa con espíritu emprendedor.
En cuarto lugar, tienen la dificultad de implementar mecanismos para la renovación del personal y de sus sistemas de dirección. Es necesario promover una mayor descentralización de las funciones del personal y una mayor motivación para asumir los cambios que en forma acelerada se están dando en las organizaciones empresariales.
En quinto lugar, las empresas deben abordar la sucesión de la propiedad y gestión con principios o criterios establecidos por escrito, a través de la creación de un Protocolo Familiar que regule el proceso de sucesión.
1.3 Fortalezas y Debilidades
El análisis FODA es uno de los instrumentos que sirve para presentar la situación de la empresa, diagnosticando y tomando las decisiones según los objetivos que se buscan. Foda significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Las variables fortalezas y debilidades son internas a la empresa, pudiendo actuar sobre ellas. Las otras dos, oportunidades y amenazas, son externas y es mas difícil actuar sobre estas.
Interesa caracterizar las fortalezas y debilidades de la empresa, en que se tienen las siguientes.
1.3.1 Fortalezas de la empresa familiar
Se refiere a las capacidades que tiene la empresa y que le permite tener una ventaja con respecto a las otras empresas de su competencia.
Algunas fortalezas pueden ser la posibidad de obtener recursos financieros debido a los sacrificios económicos que esta dispuesta a realizar por el bienestar de la familia,; la o las personas que hacen de cabeza familiar, tienen relación con la comunidad de negocios debido a que, por lo general, tiene un nombre considerado de respeto y solvencia; su personal, generalmente, se mantiene leal a ella, no escatimando esfuerzos para la mantención en el mercado; tienen una responsabilidad social frente a todos sus colaboradores.
1.3.1.1 El sacrificio personal
Si observamos el inicio de las empresas familiares, vemos que se han desarrollado sobre la base de la tradición de reparto de utilidades mínimas y sacrificios personales, para ser reinvertidas al interior de la empresa.
El orgullo familiar y la lealtad son los motivos de negocios continuos por mucho tiempo, incluso cuando han enfrentado periodos difíciles, teniendo en cuenta que podrían haber precipitado el cierre por perdidas del negocio.
Generalmente, la familia propietaria realiza el pago de obligaciones de la empresa a sus trabajadores con sus fondos personales, en periodo de perdidas de gran magnitud. Ademas, existe un espíritu de lucha para asumir las funciones de dirigencia, poniendo toda la voluntad para sacar adelante la empresa de las dificultades financieras.
1.3.1.2 Reputación familiar
Tiene una influencia en las operaciones de la empresa, puesto que si se ven en dificultades momentáneas, es la reputación o prestigio de la familia la que puede incidir en la obtención de los recursos financieros suficientes para sus operaciones comerciales.
Si bien es cierto, estas empresas tienen un mayor riesgo, los bancos comerciales consideraran la trayectoria que ha tenido la familia gestora en el cumplimiento de sus compromisos financieros.
Hay circunstancias en que las relaciones informales son cruciales para la administración de estas empresas. El hecho de identificar la familia con la empresa, puede llegar a tener un efecto positivo con respecto a las actividades realizadas en el mercado.
1.3.1.3 Lealtad de los empleados
Otra fortaleza a considerar, es la que se refiere a la lealtad de los empleados con la empresa.
Las empresas con administración familiar, pueden retener a sus ejecutivos por medio de las relaciones de confianza mutua para hacer frente a los problemas laborales, con la debida anticipación. Una rotación muy rápida de ejecutivos, puede amenazar la competitividad y en casos extremos su supervivencia.
Al dejar de trabajar un empleado ejecutivo, puede significar una alta perdida, en cuanto al tiempo y dinero que se utilizo en su capacitación.
Se puede dar el caso que el empleado o ejecutivo retirado, se establezca por su cuenta con una empresa, generando una amenaza para su empleador anterior. Estas empresas pequeñas, por lo general, no cuentan con programas de investigación y desarrollo para prevenir estas contingencias; por otra parte, el empleado que se va a la empresa rival, puede que utilice la información general e información confidencial para ser utilizada en esa empresa con fines de desplazar a la primera empresa.
El pariente ejecutivo, que trabaja en empresas familiares, al recibir entrenamiento y capacitación, lo dejara muy ligado a la empresa, y si busca trabajo en otra empresa, trataran a ese pariente con recelo, restringiendo sus oportunidades laborales.
En otro aspecto, la lealtad de los ejecutivos emparentados no se pierde fácilmente, debido a que se va transmitiendo al hijo y a través de el a la empresa. Puede suceder que la lealtad sea muy alta, haciendo que los demás empleados puedan asumir la defensa de la empresa y perpetuar el control familiar.
1.3.1.4 Sensibilidad social
La fuerte identificación de la familia con la empresa, hace que la gerencia sea mas sensible de su responsabilidad social, estableciendo compromisos con la empresa a largo plazo. Las empresas manejadas por la familia tienen menos argumentos para justificar decisiones que son contrarias a los intereses de ella o de sus clientes; por ejemplo, disminuir la calidad en forma intencional, perjudicando el prestigio de la familia, y por lo tanto, de la empresa.
Las empresas familiares consideran los aspectos sociales en las decisiones que toma, mas que otras empresas que toman decisiones de manera impersonal.
1.3.1.5 Propósito de superación
En estas empresas hay un profundo sentido de los propósitos corporativos. Las empresas, en general, tienen tradiciones que implican capacidades especiales; en el caso de las empresas familiares, pueden ser fortalezas acrecentadas por la familia, ya que el principio que los guía es la superación desde la fundación, y el ejecutivo del grupo familiar es como el eslabón que relaciona el origen con el presente.
La administración familiar puede ser determinante para aplicar el concepto de servicio personal, que es un concepto unido a las actividades que realiza el propietario fundador. Esto puede lograr que la empresa se desarrolle mas allá de las capacidades normales.
El administrador familiar puede tener varias ventajas, como la especial dedicación, la experiencia y la inmunidad frente a las posibles presiones que pueda recibir de la organización.
Los componentes del grupo familiar, al haber tenido una formación dentro de la empresa, pueden tener mayores posibilidades de un amplio conocimiento de la empresa en todos sus niveles.
Por otra parte, cada miembro de la familia se puede desarrollar sin que obstaculice a los demás, estableciendo su propio ritmo de trabajo y teniendo amplias posibilidades de desarrollar sus capacidades.
1.3.2 Debilidades de la empresa familiar
Las Debilidades se refieren a aquellos factores que se traducen en una posición negativa o desfavorable con respecto a las demás empresas de su competencia.
A continuación se analizan los aspectos negativos que generan debilidades en la administración de empresas familiares.
1.3.2.1 Conflictos de intereses
Se producen conflictos entre los intereses de la familia y los de la empresa. Por lo general, la familia tiene el poder de la dirección que trata de conseguir sus objetivos, a pesar que no sean los mismos de la empresa.
Las empresas impersonales, por el contrario, condicionan los valores institucionales por sobre los del individuo. La diferencia entre los intereses familiares y los de la empresa, son por lo general psicológico, debido al sentido de responsabilidad que tienen hacia la empresa.
Las empresas familiares con éxito comercial, han puesto restricciones a los intereses familiares, y para su realización debieron ser aplicadas por los mismos integrantes de la familia de una forma pragmática. En cambio, las empresas familiares con menos éxito, las necesidades son frustradas por los intereses de la familia y que se traduce en problemas tales como falta de liquidez, falta de disciplina en las utilidades, subutilización de los empleados no emparentados con los miembros de la Dirección.
Las razones están en el poco desarrollo de una responsabilidad empresarial, puesto que las normas remarcan la búsqueda de satisfacer las necesidades del grupo familiar en desmedro de las necesidades de la empresa.
1.3.2.2 Baja disciplina sobre la administración de utilidades
Se refiere a la inexistencia de métodos adecuados para administrar las utilidades de la empresa.
La empresa se puede concentrar demasiado en el nivel de calidad de sus productos, en el mejoramiento de su maquinaria, yendo mas allá de lo razonable que se requiere para contribuir a las utilidades. Esto puede llevar a sistemas no satisfactorios o deficientes controles de costos y procedimientos contables débiles.
De lo anterior, se desprende un problema que se debe afrontar, como es de un adecuado sistema contable que permita utilizar herramientas para la toma de decisiones a nivel gerencial. De esta forma, se satisface las necesidades de información, a través de estados financieros y económicos como: Balance General, Estado de Resultados, Estado de Cambios en la Situación Financiera y el Estado de Situación Financiera con base en el Efectivo.
1.3.2.3 Bajo aprovechamiento de nuevos acontecimientos en el mercado
Esto se da cuando existe una discrepancia entre los objetivos que busca el grupo familiar, con los que debe tener la empresa, para aprovechar la coyuntura que puede beneficiar a la empresa.
Puede originarse en una identificación demasiado marcada con un producto, llevando a la empresa a un grado de vulnerabilidad frente a los continuos cambios que se están dando en el mercado. En este caso, la empresa no se adapta a las nuevas tendencias, perdiendo competitividad y en caso extremo amenazando su vigencia en el mercado.
Esto surge debido al poco desarrollo de nuevos productos con mejores cualidades, perdiendo posición en el mercado, y por lo tanto, queda en desventaja frente a sus competidores dentro de la industria.
Revertir esta situación se torna difícil, puesto que debe reorientar su funcionamiento a los nuevos requerimientos del mercado, debiendo realizar en muchos casos, una nueva inversión en un nuevo proceso de fabricación.
1.3.2.4 Lazos familiares demasiado fuertes que influyen en las políticas generales de la empresa
Esto se origina cuando los lazos familiares son mas fuertes que las capacidades que tiene una persona no emparentada.
Por otro lado, se da un favoritismo muy marcado en la política de ascensos del personal, no primando el merito, sino que el grado de acercamiento y simpatía que tenga el trabajador con el administrador del grupo familiar.
Ademas, genera una desventaja adicional que es la de sobrellevar el peso de personas que no reúnen las competencias para el nuevo cargo.
Cada miembro de la familia, se atribuye como el principal que decide en la política en el ámbito corporativo, entrando en conflicto con los demás miembros que también se irrogan ese derecho. En este caso, cada decisión generara tensiones, debido a las distintas interpretaciones, llevando a la disminución de las habilidades de la empresa para arribar a una decisión que sea correcta desde el punto de vista de la empresa.
En cuarto lugar, tienen la dificultad de implementar mecanismos para la renovación del personal y de sus sistemas de dirección. Es necesario promover una mayor descentralización de las funciones del personal y una mayor motivación para asumir los cambios que en forma acelerada se están dando en las organizaciones empresariales.
En quinto lugar, las empresas deben abordar la sucesión de la propiedad y gestión con principios o criterios establecidos por escrito, a través de la creación de un Protocolo Familiar que regule el proceso de sucesión.
1.3 Fortalezas y Debilidades
El análisis FODA es uno de los instrumentos que sirve para presentar la situación de la empresa, diagnosticando y tomando las decisiones según los objetivos que se buscan. Foda significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Las variables fortalezas y debilidades son internas a la empresa, pudiendo actuar sobre ellas. Las otras dos, oportunidades y amenazas, son externas y es mas difícil actuar sobre estas.
Interesa caracterizar las fortalezas y debilidades de la empresa, en que se tienen las siguientes.
1.3.1 Fortalezas de la empresa familiar
Se refiere a las capacidades que tiene la empresa y que le permite tener una ventaja con respecto a las otras empresas de su competencia.
Algunas fortalezas pueden ser la posibidad de obtener recursos financieros debido a los sacrificios económicos que esta dispuesta a realizar por el bienestar de la familia,; la o las personas que hacen de cabeza familiar, tienen relación con la comunidad de negocios debido a que, por lo general, tiene un nombre considerado de respeto y solvencia; su personal, generalmente, se mantiene leal a ella, no escatimando esfuerzos para la mantención en el mercado; tienen una responsabilidad social frente a todos sus colaboradores.
1.3.1.1 El sacrificio personal
Si observamos el inicio de las empresas familiares, vemos que se han desarrollado sobre la base de la tradición de reparto de utilidades mínimas y sacrificios personales, para ser reinvertidas al interior de la empresa.
El orgullo familiar y la lealtad son los motivos de negocios continuos por mucho tiempo, incluso cuando han enfrentado periodos difíciles, teniendo en cuenta que podrían haber precipitado el cierre por perdidas del negocio.
Generalmente, la familia propietaria realiza el pago de obligaciones de la empresa a sus trabajadores con sus fondos personales, en periodo de perdidas de gran magnitud. Ademas, existe un espíritu de lucha para asumir las funciones de dirigencia, poniendo toda la voluntad para sacar adelante la empresa de las dificultades financieras.
1.3.1.2 Reputación familiar
Tiene una influencia en las operaciones de la empresa, puesto que si se ven en dificultades momentáneas, es la reputación o prestigio de la familia la que puede incidir en la obtención de los recursos financieros suficientes para sus operaciones comerciales.
Si bien es cierto, estas empresas tienen un mayor riesgo, los bancos comerciales consideraran la trayectoria que ha tenido la familia gestora en el cumplimiento de sus compromisos financieros.
Hay circunstancias en que las relaciones informales son cruciales para la administración de estas empresas. El hecho de identificar la familia con la empresa, puede llegar a tener un efecto positivo con respecto a las actividades realizadas en el mercado.
1.3.1.3 Lealtad de los empleados
Otra fortaleza a considerar, es la que se refiere a la lealtad de los empleados con la empresa.
Las empresas con administración familiar, pueden retener a sus ejecutivos por medio de las relaciones de confianza mutua para hacer frente a los problemas laborales, con la debida anticipación. Una rotación muy rápida de ejecutivos, puede amenazar la competitividad y en casos extremos su supervivencia.
Al dejar de trabajar un empleado ejecutivo, puede significar una alta perdida, en cuanto al tiempo y dinero que se utilizo en su capacitación.
Se puede dar el caso que el empleado o ejecutivo retirado, se establezca por su cuenta con una empresa, generando una amenaza para su empleador anterior. Estas empresas pequeñas, por lo general, no cuentan con programas de investigación y desarrollo para prevenir estas contingencias; por otra parte, el empleado que se va a la empresa rival, puede que utilice la información general e información confidencial para ser utilizada en esa empresa con fines de desplazar a la primera empresa.
El pariente ejecutivo, que trabaja en empresas familiares, al recibir entrenamiento y capacitación, lo dejara muy ligado a la empresa, y si busca trabajo en otra empresa, trataran a ese pariente con recelo, restringiendo sus oportunidades laborales.
En otro aspecto, la lealtad de los ejecutivos emparentados no se pierde fácilmente, debido a que se va transmitiendo al hijo y a través de el a la empresa. Puede suceder que la lealtad sea muy alta, haciendo que los demás empleados puedan asumir la defensa de la empresa y perpetuar el control familiar.
1.3.1.4 Sensibilidad social
La fuerte identificación de la familia con la empresa, hace que la gerencia sea mas sensible de su responsabilidad social, estableciendo compromisos con la empresa a largo plazo. Las empresas manejadas por la familia tienen menos argumentos para justificar decisiones que son contrarias a los intereses de ella o de sus clientes; por ejemplo, disminuir la calidad en forma intencional, perjudicando el prestigio de la familia, y por lo tanto, de la empresa.
Las empresas familiares consideran los aspectos sociales en las decisiones que toma, mas que otras empresas que toman decisiones de manera impersonal.
1.3.1.5 Propósito de superación
En estas empresas hay un profundo sentido de los propósitos corporativos. Las empresas, en general, tienen tradiciones que implican capacidades especiales; en el caso de las empresas familiares, pueden ser fortalezas acrecentadas por la familia, ya que el principio que los guía es la superación desde la fundación, y el ejecutivo del grupo familiar es como el eslabón que relaciona el origen con el presente.
La administración familiar puede ser determinante para aplicar el concepto de servicio personal, que es un concepto unido a las actividades que realiza el propietario fundador. Esto puede lograr que la empresa se desarrolle mas allá de las capacidades normales.
El administrador familiar puede tener varias ventajas, como la especial dedicación, la experiencia y la inmunidad frente a las posibles presiones que pueda recibir de la organización.
Los componentes del grupo familiar, al haber tenido una formación dentro de la empresa, pueden tener mayores posibilidades de un amplio conocimiento de la empresa en todos sus niveles.
Por otra parte, cada miembro de la familia se puede desarrollar sin que obstaculice a los demás, estableciendo su propio ritmo de trabajo y teniendo amplias posibilidades de desarrollar sus capacidades.
1.3.2 Debilidades de la empresa familiar
Las Debilidades se refieren a aquellos factores que se traducen en una posición negativa o desfavorable con respecto a las demás empresas de su competencia.
A continuación se analizan los aspectos negativos que generan debilidades en la administración de empresas familiares.
1.3.2.1 Conflictos de intereses
Se producen conflictos entre los intereses de la familia y los de la empresa. Por lo general, la familia tiene el poder de la dirección que trata de conseguir sus objetivos, a pesar que no sean los mismos de la empresa.
Las empresas impersonales, por el contrario, condicionan los valores institucionales por sobre los del individuo. La diferencia entre los intereses familiares y los de la empresa, son por lo general psicológico, debido al sentido de responsabilidad que tienen hacia la empresa.
Las empresas familiares con éxito comercial, han puesto restricciones a los intereses familiares, y para su realización debieron ser aplicadas por los mismos integrantes de la familia de una forma pragmática. En cambio, las empresas familiares con menos éxito, las necesidades son frustradas por los intereses de la familia y que se traduce en problemas tales como falta de liquidez, falta de disciplina en las utilidades, subutilización de los empleados no emparentados con los miembros de la Dirección.
Las razones están en el poco desarrollo de una responsabilidad empresarial, puesto que las normas remarcan la búsqueda de satisfacer las necesidades del grupo familiar en desmedro de las necesidades de la empresa.
1.3.2.2 Baja disciplina sobre la administración de utilidades
Se refiere a la inexistencia de métodos adecuados para administrar las utilidades de la empresa.
La empresa se puede concentrar demasiado en el nivel de calidad de sus productos, en el mejoramiento de su maquinaria, yendo mas allá de lo razonable que se requiere para contribuir a las utilidades. Esto puede llevar a sistemas no satisfactorios o deficientes controles de costos y procedimientos contables débiles.
De lo anterior, se desprende un problema que se debe afrontar, como es de un adecuado sistema contable que permita utilizar herramientas para la toma de decisiones a nivel gerencial. De esta forma, se satisface las necesidades de información, a través de estados financieros y económicos como: Balance General, Estado de Resultados, Estado de Cambios en la Situación Financiera y el Estado de Situación Financiera con base en el Efectivo.
1.3.2.3 Bajo aprovechamiento de nuevos acontecimientos en el mercado
Esto se da cuando existe una discrepancia entre los objetivos que busca el grupo familiar, con los que debe tener la empresa, para aprovechar la coyuntura que puede beneficiar a la empresa.
Puede originarse en una identificación demasiado marcada con un producto, llevando a la empresa a un grado de vulnerabilidad frente a los continuos cambios que se están dando en el mercado. En este caso, la empresa no se adapta a las nuevas tendencias, perdiendo competitividad y en caso extremo amenazando su vigencia en el mercado.
Esto surge debido al poco desarrollo de nuevos productos con mejores cualidades, perdiendo posición en el mercado, y por lo tanto, queda en desventaja frente a sus competidores dentro de la industria.
Revertir esta situación se torna difícil, puesto que debe reorientar su funcionamiento a los nuevos requerimientos del mercado, debiendo realizar en muchos casos, una nueva inversión en un nuevo proceso de fabricación.
1.3.2.4 Lazos familiares demasiado fuertes que influyen en las políticas generales de la empresa
Esto se origina cuando los lazos familiares son mas fuertes que las capacidades que tiene una persona no emparentada.
Por otro lado, se da un favoritismo muy marcado en la política de ascensos del personal, no primando el merito, sino que el grado de acercamiento y simpatía que tenga el trabajador con el administrador del grupo familiar.
Ademas, genera una desventaja adicional que es la de sobrellevar el peso de personas que no reúnen las competencias para el nuevo cargo.
Cada miembro de la familia, se atribuye como el principal que decide en la política en el ámbito corporativo, entrando en conflicto con los demás miembros que también se irrogan ese derecho. En este caso, cada decisión generara tensiones, debido a las distintas interpretaciones, llevando a la disminución de las habilidades de la empresa para arribar a una decisión que sea correcta desde el punto de vista de la empresa.
Capitulo 2. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO
2.1 Problemas de la Empresa Familiar
Estas empresas creadas y dirigidas por un grupo familiar, deben hacer frente a determinadas dificultades especiales que son inherentes a ellas. Por lo general, fueron creadas al amparo del jefe de hogar y que con el tiempo fue incorporando a sus parientes mas cercanos, tales como su esposa, hijos o hermanos.
Gran cantidad de estas empresas tiene que que soportar un problema adicional como es el Conflicto Organizacional Familiar, termino que encierra toda la disyuntiva que debe controlar y superar para que la empresa sobreviva en el tiempo. Se debe tener presente que muchas no sobrevive en la segunda y tercera generación, debido a que pierden el horizonte que entrega la Visión de su creador y los objetivos cambian con las nuevas personas que llegan a estas organizaciones.
2.2 Solución de conflictos
Los conflictos que se producen en este tipo de empresas, se enmarcan en los problemas que se originan dentro del grupo familiar que controla la gestión y propiedad de la empresa. Ahora, para resolver cada tipo de conflictos, las empresas familiares deben adoptar un plan estratégico que les permita solucionar o atenuar los efectos negativos.
Estrategias a seguir:
a) Análisis del ambiente externo a la empresa, de tal manera de establecer las oportunidades y amenazas de la empresa.
b) Análisis de la industria en que esta inserta la empresa, con las posibilidades de integrarse vertical u horizontalmente con relación a la industria.
c) Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, como también los problemas específicos de su área, ya sea comercial o administrativa.
d) Se selecciona la estrategia dentro de varias, tomando en cuenta el largo plazo, y los cambios que se dan en su macro y micro ambiente.
e) Desarrollo de las ventajas competitivas, según la fortaleza que tenga la empresa en su combinación de factores productivos.
f) Implementar la estrategia a través de la Dirección Estratégica, con una nueva forma de organización y gestión, como puede ser por personas que representen al grupo familiar y que llegan a acuerdos por medio de los Consejos Familiares o por la coordinación de una persona ajena a la familia y que brinda la confianza a cada uno de sus integrantes.
2.3 La Sucesión: Formas u opciones
La sucesión en las empresas familiares, cobra real significación para la continuidad de ella en el largo plazo. Es necesario tomar en consideración que un gran porcentaje de estas empresas no logra superar la etapa de la sucesión, sobre todo en la tercera generación.
Según estadísticas, la mayoría de las empresas que han dejado de funcionar, a parte de los problemas por la crisis económica global, se deben a que no fue resuelto o parcialmente resuelto el traspaso de la gestión económica y financiera de la empresa.
En estas empresas esta muy arraigada la tradición de la continuidad a través de el o los fundadores, despreocupándose de planificar, con la debida anticipación y preparación de las personas que reemplazaran a los iniciadores de la actividad emprendida.
Según lo anterior, el fundador de la empresa debe confeccionar un plan para la sucesión de su cargo; de esta manera, las probabilidades de éxito serán mayores que si no lo hace con la debida antelación o lo hace en forma improvisada al final del proceso.
Esta planificación se debe iniciar cuando la empresa tiene una consolidación que augura buenas perspectivas en el tiempo. Debiendo ser plenamente objetiva para que el grupo familiar acepte la propuesta de el o los fundadores.
Se deberá definir:
1.- El tipo de sucesor, ya sea si sera un familiar directo, un profesional externo a la familia, un representante por cada rama familiar, etc.
2.- Establecer las condiciones que debe reunir este sucesor en cuanto a su formación profesional en gestión de empresas.
3.- El momento en que asumirá en la empresa, de acuerdo a la planificación.
4.- La forma en que se retirara el o los fundadores para efectuar el traspaso en forma programada, para que no se produzcan vacíos de poder.
2.4 Problemas que enfrenta la Empresa Familiar
Los roles que deben asumir los miembros de la familia, se entrelazan a través del rol de pariente, accionista o directivo. En esos roles deben enfrentar y resolver los siguientes problemas o dificultades:
1.- Las expectativas de vida son menores que en las empresas no familiares, en la medida que aumente el conflicto interno familiar que esta en la gestión.
2.- Las probabilidades de superar el paso de la primera a la segunda generación, son muy bajas, teniendo éxito en la sucesión aproximadamente un 15% de las empresas familiares. Esto se debe a la mínima preparación para realizar el proceso de sucesión.
3.- Las probabilidades de pasar de la segunda generación a la tercera, son bajas, pero mayor que en el punto anterior. Esto se debe a la experiencia obtenida en el primer proceso de sucesión logrado con éxito.
4.- Debido a las crisis estructurales de la economía, que se dan en forma cíclica, provoca la desaparición de empresas con problemas del grupo familiar y de menor competitividad.
Estos problemas son una fuerte amenaza para su permanencia en el tiempo, y una forma de enfocar dichos problemas de continuidad, es por medio del Modelo de los Cinco Círculos o Áreas, presentados por James Lea W. en La Sucesión del Management en la Empresa Familiar.
Estos cinco círculos o áreas son: La Familia, La Propiedad, El Negocio, La Gestión y La Sucesión.
NEGOCIO
GESTIÓN SUCESIÓN PROPIEDAD
FAMILIA
De acuerdo con este modelo, se pueden identificar las siguientes áreas o círculos:
Área de La Familia. En esta área se dan problemas por tensiones y rivalidades, debido a distorsiones en los roles y ausencia de una estructura que regule las acciones que pueden poner en peligro la estabilidad de la empresa familiar.
Área de La Propiedad. Se consideran los siguientes factores: la estructura de poder según la posesión del capital social; la incorporación de nuevos accionistas y consejeros no familiares; el grado de armonía en las relaciones de los que detentan la propiedad accionaria, y los aspectos jurídicos y financieros que están relacionados con la gestión del patrimonio.
Área del Negocio. Esta relacionado con la visión estratégica y competitiva de la empresa, según los mercados en que opera; los productos ofrecidos y los recursos humanos, tecnológicos y materiales con los que cuenta, y las políticas de comercialización, producción, financiamiento, investigación y desarrollo que utiliza.
La empresa seguirá un tipo de estrategia para tener la innovación de productos o adaptación de los mismos, según la diferenciación de sus productos, incorporación de tecnologías e informática de gestión. En cuanto al proceso estratégico, sera la utilización del Consejo de Administración para llevar a cabo la estrategia de la empresa, por medio de la investigación de mercados para conocer las necesidades de los clientes y las alianzas estratégicas productivas o comerciales con las demás empresas.
Área de La Gestión. Relacionado con la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar estrategias que posibiliten lograr los objetivos estratégicos y de competitividad.
Factores a considerar: la formalización y la descentralización de las decisiones de la Gerencia; utilización de comités directivos con gerentes profesionalizados y consultores externos; política de recursos humanos para permitir su formación; promoción de cargos y remuneraciones de acuerdo a mercado y eficacia.
Área de La Sucesión. Referido al proceso de entrega del poder de decisiones y la propiedad, a la nueva generación que se hará cargo de la empresa. Este proceso es uno de los mas relevantes y críticos que debe enfrentar la empresa familiar.
Aspectos críticos: actitud que toma el líder en su retirada; su relación que tendrá con los sucesores; planificación y gestión del traspaso de mando.
Estrategias para su continuidad.
Para enfrentar los problemas, en que predominan criterios familiares y personalistas, se proponen alternativas para resolver dichos problemas y permitir la continuidad de la empresa familiar.
a) Establecimiento de reglas para promover la armonía y comportamiento que garanticen el compromiso de la familia con la empresa. Creación del Protocolo o Estatuto Familiar y un Consejo de Familia, sobre todo en aquellas que se este preparando la sucesión.
b) Creación de una estructura de gobierno para regular las fricciones entre los grupos de accionistas que detentan la propiedad de la empresa, con el fin que se mantenga el patrimonio familiar en la empresa.
c) Promover una formalización del proceso estratégico de largo plazo, y renovación del espíritu emprendedor.
d) Una mayor profesionalización del personal y sistemas de dirección, junto con una descentralización. Promoción de una cultura del cambio, a través de una mayor motivación y compromiso de todo el personal.
e) Establecimiento de criterios para regular el proceso de sucesión contenidos en el Protocolo Familiar. Esto debe ir junto con el apoyo de la familia y con una renovación estratégica y organizativa tanto de los que salen de la empresa, como por los sucesores.
Factores que aseguran su éxito.
No necesariamente una empresa familiar debe dejar de ser propiedad de una familia para asegurar su continuidad, ya que lo importante es el concepto estratégico relacionado con la empresa como negocio ligado al producto, mercado y tecnología; y el clima organizativo para la gestión de la empresa.
Hay tres características, que se deben considerar, para mantener la continuidad:
1.- Mantener la dirección y propiedad familiar en pocas personas para evitar o disminuir las rivalidades.
2.- Realizar varios planteamientos estratégicos para adoptar la estrategia a elegir, con los cambios de su entorno.
3.- Cambios en la dirección, por medio de los sucesores-miembros de la familia o la incorporación de profesionales externos, para tener una renovación del liderazgo y estrategia de la empresa.
Como refuerzo de la gestión, sera conveniente la creación de un Consejo Familiar y un Protocolo o Estatuto Familiar, que se explica a continuación.
El Consejo Familiar.
Es el organismo que tiene como objetivo la regulación del funcionamiento de la familia empresaria, como también, las relaciones de la familia con sus actividades empresariales y el patrimonio familiar.
Formado por familiares que se reúnen en forma periódica, según los problemas de políticas para enfrentar situaciones futuras. Si es muy numerosa la familia empresaria, se puede crear la Asamblea Familiar.
El numero de personas que integran el Consejo Familiar, no debe ser mayor de doce personas y deben estar compuesto en forma equilibrada por miembros de cada generación, de hombres y mujeres, familiares directos y políticos, representantes de cada rama familiar.
Es aconsejable que el grupo familiar establezca una declaración por escrito de su Misión, para remarcar el rol que se debe cumplir e informar a los demás de quienes son y en que creen deben ser sus metas y objetivos a alcanzar. Sera útil establecer un Reglamento que especifique los objetivos y requisitos que debe reunir la persona para integrar el Consejo Familiar.
Temas a tratar por el Consejo Familiar:
a) Papel y Misión de la familia en la empresa
b) Enfoque de los conflictos familiares:
1.- Objetivos centrales de la familia
2.- Entrada de familiares a la empresa
3.- Política de sucesión y un plan de carrera para sus miembros.
El Protocolo o Estatuto Familiar . Conformado por normas que aclaran la Misión y los Valores de la familia empresaria, su interacción con la empresa y con el patrimonio familiar.
Debe estar adaptado a la medida de cada empresa pero, como regla general, puede considerar:
a) Objetivos del protocolo
b) Filosofía del protocolo
c) Misión y Valores de la familia
d) Comportamiento de los miembros de la familia
e) Forma de incorporar nuevos miembros al Consejo Familiar
f) Normas de funcionamiento del Consejo Familiar
g) Forma de incorporar nuevos miembros familiares a la empresa
h) Política de evaluación, promoción, duración en el cargo y remuneraciones
i) Política de sucesión
j) Normas para tomar decisiones que resuelvan conflictos
k) Vigencia y forma de modificar el protocolo.
c) Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, como también los problemas específicos de su área, ya sea comercial o administrativa.
d) Se selecciona la estrategia dentro de varias, tomando en cuenta el largo plazo, y los cambios que se dan en su macro y micro ambiente.
e) Desarrollo de las ventajas competitivas, según la fortaleza que tenga la empresa en su combinación de factores productivos.
f) Implementar la estrategia a través de la Dirección Estratégica, con una nueva forma de organización y gestión, como puede ser por personas que representen al grupo familiar y que llegan a acuerdos por medio de los Consejos Familiares o por la coordinación de una persona ajena a la familia y que brinda la confianza a cada uno de sus integrantes.
2.3 La Sucesión: Formas u opciones
La sucesión en las empresas familiares, cobra real significación para la continuidad de ella en el largo plazo. Es necesario tomar en consideración que un gran porcentaje de estas empresas no logra superar la etapa de la sucesión, sobre todo en la tercera generación.
Según estadísticas, la mayoría de las empresas que han dejado de funcionar, a parte de los problemas por la crisis económica global, se deben a que no fue resuelto o parcialmente resuelto el traspaso de la gestión económica y financiera de la empresa.
En estas empresas esta muy arraigada la tradición de la continuidad a través de el o los fundadores, despreocupándose de planificar, con la debida anticipación y preparación de las personas que reemplazaran a los iniciadores de la actividad emprendida.
Según lo anterior, el fundador de la empresa debe confeccionar un plan para la sucesión de su cargo; de esta manera, las probabilidades de éxito serán mayores que si no lo hace con la debida antelación o lo hace en forma improvisada al final del proceso.
Esta planificación se debe iniciar cuando la empresa tiene una consolidación que augura buenas perspectivas en el tiempo. Debiendo ser plenamente objetiva para que el grupo familiar acepte la propuesta de el o los fundadores.
Se deberá definir:
1.- El tipo de sucesor, ya sea si sera un familiar directo, un profesional externo a la familia, un representante por cada rama familiar, etc.
2.- Establecer las condiciones que debe reunir este sucesor en cuanto a su formación profesional en gestión de empresas.
3.- El momento en que asumirá en la empresa, de acuerdo a la planificación.
4.- La forma en que se retirara el o los fundadores para efectuar el traspaso en forma programada, para que no se produzcan vacíos de poder.
2.4 Problemas que enfrenta la Empresa Familiar
Los roles que deben asumir los miembros de la familia, se entrelazan a través del rol de pariente, accionista o directivo. En esos roles deben enfrentar y resolver los siguientes problemas o dificultades:
1.- Las expectativas de vida son menores que en las empresas no familiares, en la medida que aumente el conflicto interno familiar que esta en la gestión.
2.- Las probabilidades de superar el paso de la primera a la segunda generación, son muy bajas, teniendo éxito en la sucesión aproximadamente un 15% de las empresas familiares. Esto se debe a la mínima preparación para realizar el proceso de sucesión.
3.- Las probabilidades de pasar de la segunda generación a la tercera, son bajas, pero mayor que en el punto anterior. Esto se debe a la experiencia obtenida en el primer proceso de sucesión logrado con éxito.
4.- Debido a las crisis estructurales de la economía, que se dan en forma cíclica, provoca la desaparición de empresas con problemas del grupo familiar y de menor competitividad.
Estos problemas son una fuerte amenaza para su permanencia en el tiempo, y una forma de enfocar dichos problemas de continuidad, es por medio del Modelo de los Cinco Círculos o Áreas, presentados por James Lea W. en La Sucesión del Management en la Empresa Familiar.
Estos cinco círculos o áreas son: La Familia, La Propiedad, El Negocio, La Gestión y La Sucesión.
NEGOCIO
GESTIÓN SUCESIÓN PROPIEDAD
FAMILIA
De acuerdo con este modelo, se pueden identificar las siguientes áreas o círculos:
Área de La Familia. En esta área se dan problemas por tensiones y rivalidades, debido a distorsiones en los roles y ausencia de una estructura que regule las acciones que pueden poner en peligro la estabilidad de la empresa familiar.
Área de La Propiedad. Se consideran los siguientes factores: la estructura de poder según la posesión del capital social; la incorporación de nuevos accionistas y consejeros no familiares; el grado de armonía en las relaciones de los que detentan la propiedad accionaria, y los aspectos jurídicos y financieros que están relacionados con la gestión del patrimonio.
Área del Negocio. Esta relacionado con la visión estratégica y competitiva de la empresa, según los mercados en que opera; los productos ofrecidos y los recursos humanos, tecnológicos y materiales con los que cuenta, y las políticas de comercialización, producción, financiamiento, investigación y desarrollo que utiliza.
La empresa seguirá un tipo de estrategia para tener la innovación de productos o adaptación de los mismos, según la diferenciación de sus productos, incorporación de tecnologías e informática de gestión. En cuanto al proceso estratégico, sera la utilización del Consejo de Administración para llevar a cabo la estrategia de la empresa, por medio de la investigación de mercados para conocer las necesidades de los clientes y las alianzas estratégicas productivas o comerciales con las demás empresas.
Área de La Gestión. Relacionado con la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar estrategias que posibiliten lograr los objetivos estratégicos y de competitividad.
Factores a considerar: la formalización y la descentralización de las decisiones de la Gerencia; utilización de comités directivos con gerentes profesionalizados y consultores externos; política de recursos humanos para permitir su formación; promoción de cargos y remuneraciones de acuerdo a mercado y eficacia.
Área de La Sucesión. Referido al proceso de entrega del poder de decisiones y la propiedad, a la nueva generación que se hará cargo de la empresa. Este proceso es uno de los mas relevantes y críticos que debe enfrentar la empresa familiar.
Aspectos críticos: actitud que toma el líder en su retirada; su relación que tendrá con los sucesores; planificación y gestión del traspaso de mando.
Estrategias para su continuidad.
Para enfrentar los problemas, en que predominan criterios familiares y personalistas, se proponen alternativas para resolver dichos problemas y permitir la continuidad de la empresa familiar.
a) Establecimiento de reglas para promover la armonía y comportamiento que garanticen el compromiso de la familia con la empresa. Creación del Protocolo o Estatuto Familiar y un Consejo de Familia, sobre todo en aquellas que se este preparando la sucesión.
b) Creación de una estructura de gobierno para regular las fricciones entre los grupos de accionistas que detentan la propiedad de la empresa, con el fin que se mantenga el patrimonio familiar en la empresa.
c) Promover una formalización del proceso estratégico de largo plazo, y renovación del espíritu emprendedor.
d) Una mayor profesionalización del personal y sistemas de dirección, junto con una descentralización. Promoción de una cultura del cambio, a través de una mayor motivación y compromiso de todo el personal.
e) Establecimiento de criterios para regular el proceso de sucesión contenidos en el Protocolo Familiar. Esto debe ir junto con el apoyo de la familia y con una renovación estratégica y organizativa tanto de los que salen de la empresa, como por los sucesores.
Factores que aseguran su éxito.
No necesariamente una empresa familiar debe dejar de ser propiedad de una familia para asegurar su continuidad, ya que lo importante es el concepto estratégico relacionado con la empresa como negocio ligado al producto, mercado y tecnología; y el clima organizativo para la gestión de la empresa.
Hay tres características, que se deben considerar, para mantener la continuidad:
1.- Mantener la dirección y propiedad familiar en pocas personas para evitar o disminuir las rivalidades.
2.- Realizar varios planteamientos estratégicos para adoptar la estrategia a elegir, con los cambios de su entorno.
3.- Cambios en la dirección, por medio de los sucesores-miembros de la familia o la incorporación de profesionales externos, para tener una renovación del liderazgo y estrategia de la empresa.
Como refuerzo de la gestión, sera conveniente la creación de un Consejo Familiar y un Protocolo o Estatuto Familiar, que se explica a continuación.
El Consejo Familiar.
Es el organismo que tiene como objetivo la regulación del funcionamiento de la familia empresaria, como también, las relaciones de la familia con sus actividades empresariales y el patrimonio familiar.
Formado por familiares que se reúnen en forma periódica, según los problemas de políticas para enfrentar situaciones futuras. Si es muy numerosa la familia empresaria, se puede crear la Asamblea Familiar.
El numero de personas que integran el Consejo Familiar, no debe ser mayor de doce personas y deben estar compuesto en forma equilibrada por miembros de cada generación, de hombres y mujeres, familiares directos y políticos, representantes de cada rama familiar.
Es aconsejable que el grupo familiar establezca una declaración por escrito de su Misión, para remarcar el rol que se debe cumplir e informar a los demás de quienes son y en que creen deben ser sus metas y objetivos a alcanzar. Sera útil establecer un Reglamento que especifique los objetivos y requisitos que debe reunir la persona para integrar el Consejo Familiar.
Temas a tratar por el Consejo Familiar:
a) Papel y Misión de la familia en la empresa
b) Enfoque de los conflictos familiares:
1.- Objetivos centrales de la familia
2.- Entrada de familiares a la empresa
3.- Política de sucesión y un plan de carrera para sus miembros.
El Protocolo o Estatuto Familiar . Conformado por normas que aclaran la Misión y los Valores de la familia empresaria, su interacción con la empresa y con el patrimonio familiar.
Debe estar adaptado a la medida de cada empresa pero, como regla general, puede considerar:
a) Objetivos del protocolo
b) Filosofía del protocolo
c) Misión y Valores de la familia
d) Comportamiento de los miembros de la familia
e) Forma de incorporar nuevos miembros al Consejo Familiar
f) Normas de funcionamiento del Consejo Familiar
g) Forma de incorporar nuevos miembros familiares a la empresa
h) Política de evaluación, promoción, duración en el cargo y remuneraciones
i) Política de sucesión
j) Normas para tomar decisiones que resuelvan conflictos
k) Vigencia y forma de modificar el protocolo.
Capitulo 3. LA EMPRESA FAMILIAR EN CHILE
3.1 Su origen y desarrollo
En primer lugar, se establecera la clasificación de las empresas que indica la Corporación de Fomento de la Producción en Estadísticas Básicas de las Empresas en Chile, 1998.
Unidades Productivas Numero de personas que la integran
Micro empresas Entre 1 y 4 personas
Peq. Empresas Entre 5 y 49 personas
Medianas Empresas Entre 50 y 199 personas
Grandes Empresas Desde 200 personas
Las empresas familiares en Chile, empiezan a tener una mayor importancia y reconocimiento en los estudios económicos desde la década del 50, debido a las buenas perspectivas de la economía. Esto implico que gran cantidad de grupos familiares iniciara el difícil camino de emprender una actividad que le diera sustento a el y su familia, y por otro lado, la consolidación de empresas familiares fundadas antes de esa década. Se caracterizan por trabajar en forma esforzada por gran cantidad de horas diarias, de tal manera de ir desarrollando el negocio familiar.
Con el transcurso del tiempo, fueron tomando importancia en la economía del país, debido a su gran numero y por ser una fuente generadora de puestos de trabajo. Comprendiendo este hecho, las autoridades económicas de esa época, fueron creando las condiciones para incentivar su creación e ir en ayuda de las que estaban operando en el mercado. Se le dio una orientación en ese sentido al Servicio de Cooperación Técnica, asesorando en todos los componentes de una organización, su evaluación o factibilidad económica, asesoría en el proceso productivo y créditos especiales para este tipo de empresas.
Las PyMES aportan un 19% al Producto Interno Bruto y generan un 37% del total de empleo en el país; esto se compara con las Grandes Empresas que aportan un 66% al PIB, pero solamente contribuyen con el 20% del empleo.
Se puede apreciar su gran numero, ya que las PyMES representan el 17% del total de empresas en el país, la mayoría en el rubro comercio (36%), agrícola (10%), servicios técnico-profesionales (7%); dando empleo a un 48% de la fuerza de trabajo. Si se agregan las Micro empresas, el total llega a prácticamente el 99% de las empresas del país, dando empleo a cerca de un 87% de la fuerza laboral.
Numero de Empresas 1994 - 1997 (fuente: SII)
1994 1995 1996 1997
Micro 404.599 408.371 423.319 432.431
Pequeña 71.984 75.570 77.798 78.805
Mediana 9.649 10.260 10.721 10.870
PyME (P+M) 81.633 85.830 88.519 89.675
Grande 4.054 4.388 4.670 4.814
TOTAL 490.286 498.589 516.508 526.920
Este cuadro da a conocer la importancia relativa de cada grupo de empresas, siendo muy significativa las diferencias en los extremos (micro empresa y gran empresa).
Ambiente Macroeconómico
Al analizar la economía chilena desde principios de los los 70, se advierten cambios que afectaron a las PyMES. En el gobierno de Salvador Allende, se llevo a efecto un cambio en la tenencia de los medios de producción de los grandes conglomerados privados que pasaron a manos del Estado, y si bien, en un principio se adoptaron medidas en apoyo de las PyMES, se obstaculizo con la crisis económica y política de 1972 a 1973.
Con el pronunciamiento militar de 1973, la situación vuelve a cambiar, debido a que se plantea una serie de reformas. Entre 1973 y 1983, se establecen reformas estructurales y económicas, como por ejemplo: eliminar los controles de precios, devaluación cambiaria, control de salarios, reducción del Gasto Publico y Aranceles.
Debido a esto, la economía sufre una baja, trayendo por consecuencia el cierre de una gran cantidad de empresas de las distintas actividades.
Posteriormente, entre 1984 y 1989, volvió a cambiar el ambiente macroeconómico, debido a que la política económica del gobierno militar introdujo ciertas regulaciones en las variables relevantes; tales como, la tasa de interés, salario mínimo, tarifas publicas y ademas, se volvió a hacer una devaluación de la moneda chilena. La estrategia económica fue de abrirse a la economía mundial, de tal forma que todas las empresas, y en particular las PyMES, entraran a competir en este amplio mercado.
Con los gobiernos de la concertación, desde 1989, se profundiza la aplicación del modelo basado en las exportaciones, por lo que la economía es cada vez mas competitiva y abierta al exterior, teniendo como prioridad el mantenimiento de los equilibrios macroeconómicos. En el periodo 1987 a 1997, el Producto Interno Bruto creció en un 7,7% como promedio anual.
Posteriormente, a partir de 1998 se recibe el efecto negativo por la llamada Crisis Asiática, la que hizo caer las tasas de crecimiento económico y un aumento dramático en el endeudamiento de las PyMES.
Esta realidad golpeo a todos los sectores económicos, pero en especial a las PyMES que las hizo llevar a un nivel de endeudamiento por sobre sus capacidades de operación. Por lo tanto, esta es otra de las razones por las cuales la empresa familiar debe profesionalizar sus cuadros directivos para aplicar las medidas basadas en las ciencias de la administración.
3.2 Apoyo del Estado
A principios de la década de los 90, el gobierno de la concertación implanto un Programa de Apoyo a las PyMES, debido a que tenían dificultades para acceder a nuevas tecnologías, modelos de gestión empresarial y financiamientos según el tipo de necesidades financieras.
El programa fue creado por el Ministerio de Economía, e implementado por la Corporación de Fomento de la Producción, actuando como secretaria ejecutiva de apoyo a las PyMES.
Para esto se establecieron tres niveles:
Primer Nivel . Se encuentran las empresas y consultores privados que ofrecen los servicios a las PyMES.
Segundo Nivel . Se encuentran los agentes operadores intermediarios, formados por el Servicio de Cooperación Técnica y otras organizaciones privadas acreditadas ante la Corfo. En el caso del Servicio de Cooperación Técnica, este actúa en todas las regiones como intermediario entre las PyMES regionales y la Corfo.
Tercer Nivel. En este nivel esta la Corfo, que realiza convenios con los agentes y traspasa los subsidios de los programas de ayuda. Están las áreas de financiamiento, asistencia técnica, transferencia e innovación tecnológica, capacitación, fomento de exportaciones y asociaciones.
Instrumentos de Apoyo:
1. Financiamiento. En una primera etapa, la Corfo otorgaba el financiamiento directo a las PyMES, pero cambio el sistema al establecer convenios con los Bancos que transfieren los créditos a las PyMES.
El programa de financiamiento se divide en programas de crédito, de cuasi-capital y de subsidios.
Programas de Crédito. Para financiamiento de proyectos de inversión en maquinarias, instalaciones, construcciones, obras civiles y montajes. El monto puede llegar hasta 5 millones de dolares por empresa.
Programa de Cuasi-capital . Se incluyen los Fondos de Inversión de Desarrollo de Empresas (Fides), para invertirlos en las PyMES que entreguen un alto valor agregado o tengan una alta tecnología.
Programa de Subsidios . Se efectúa por medio de los Cupones de Bonificación de Primas de Seguro de Crédito (Cubos), para cubrir la insuficiencia de garantías reales al pedir créditos en las instituciones bancarias.
2. Asistencia Técnica . En cuanto a la asistencia técnica, están los Fondos de Asistencia Técnica (Fat), que cumplen con el objetivo de apoyar a las PyMES en el mejoramiento de la gestión e incorporación de nuevas tecnologías. Se pueden utilizar para análisis de mercados, creación de productos, mejoramiento de procesos productivos, control de contaminación y sistemas de información avanzados.
Los Fat han ayudado en la creación de consultorías especializadas para las PyMES. El problema es que este instrumento se ha sobre contratado en los servicios de consultoría al considerar como costo total del servicio, solamente la parte mínima que deben pagar.
3. Innovación Tecnológica. El instrumento que se utiliza es el Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (Fontec), creado en 1991 para las PyMES y Grandes Empresas. Promueve, orienta y financia la ejecución de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, compra de tecnología y etapas de aplicación tecnológica.
Ademas, están los Centros de Transferencia Tecnológica, en que la Corfo subvenciona los procesos asociativos entre varias empresas de sectores relacionados para la prospección, desarrollo, transferencia y adecuación de tecnologías para modernizar sus procesos productivos.
4. Capacitación. El instrumento que se utiliza es la franquicia tributaria que administra el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence), que permite a las empresas utilizar el 1% del monto de las remuneraciones anuales en programas de capacitación de su personal con contrato de trabajo vigente. El Sence actúa de coordinador entre las PyMES y los organismos de capacitación, tales como Universidades, Centros de Formación Técnica, etc.
No se ha utilizado en forma intensiva, debido al bajo monto que resulta de calcular el porcentaje de las remuneraciones. Para solucionar esto, se creo en 1998 el Fondo Nacional de Capacitación (Foncap), con mayores recursos para ser destinados a la capacitación.
5. Fomento a las Exportaciones. Como fomento a las exportaciones de las PyMES, se utiliza el Programa de Apoyo a la Gestión de Empresas Exportadoras (Premex), que promueve la capacitación exportadora de las empresas manufactureras y de software.
Hay dos instituciones que tienen por objeto fomentar las exportaciones, que son: Prochile, creada en 1975 y que promueve las exportaciones, propiciando su diversificación y apertura de nuevos mercados. Cofinancia estudios de mercados, publicación de catálogos y participación en ferias internacionales.
La Asociación de Exportadores de Manufacturas (Asexma), que es una asociación gremial, entrega a sus asociados la información sobre aranceles, tramitación de los incentivos de exportaciones, análisis de mercados y participación en las ferias internacionales.
6. Asociaciones. Desde 1991, el estado ha fomentado las asociaciones entre los empresarios de una misma actividad, similares o complementarios, que se encuentren en una misma localidad geográfica. Esto es, por medio de los Proyectos de Fomento (Profo). El Profo tiene personalidad jurídica propia y deben conformarlo como mínimo de cinco PyMES y con una duración de cuatro anualidades para recibir subvenciones estatales.
El financiamiento es decreciente en el tiempo, pasando desde el 70% en la primera anualidad, hasta el 50% en el ultimo.
Se han centrado en el mejoramiento de la organización y gestión de la empresa; mejoramiento en capital humano por medio de la capacitación en todos los niveles de la empresa; acceso a institutos tecnológicos, asesores, consultores y fondos como el Fontec y los Fat.
3.3 La experiencia internacional
PyMES en Italia. La estructura de las empresas en Italia presenta ciertas características, tales como su grado de especialización, dimensión de sus instalaciones y localización de sus plantas de producción, el gran numero de empresas, su dimensión reducida en la que abundan las empresas productivas que tienen como personal inferior a 200; estas dan un alto valor agregado.
Sus ventajas:
a) Tienen un elevado nivel de especialización
b) Aprovechan las economías de escala, debido a la gran interdependencia entre las empresas.
c) Desarrolla sistemas informativos avanzados
d) Consolida relaciones de cooperación, entre ellas, en la innovación tecnológica
El 40% de los trabajadores del sector industrial se encuentra en empresas de hasta 99 trabajadores, y el éxito de estas empresas es su creatividad y fantasía.
La estructura económica esta centrada en el núcleo familiar, debido a que el 50% de las unidades productivas de menor envergadura, pertenece a una sola familia, y tienden a concentrarse geográficamente. Por lo general, se originan como una red de abastecimiento de una gran empresa o por el resultado de tradiciones e interrelaciones entre familias.
Este modelo empresarial se caracteriza por grupos de PyMES interdependientes que operan en una área geográfica reducida.
La peculiaridad de esta integración en la ausencia de una cabeza directiva: podria decirse que el sistema funciona al estilo de los antiguos laboratorios del Renacimiento, en los que se comparten valores, cultura e historia.
Los distritos se caracterizan por los siguientes elementos:
* Estrecha vinculación con el territorio;
* Relación estable entre productor y consumidor;
* Elevado valor agregado;
* Producción de beneficios con reducidos conflictos laborales y salarios promedios elevados;
* Desarrollo y crecimiento equilibrados, que se extienden al conjunto total del territorio.
El sistema de los distritos es uno de los aspectos sobresalientes de la economía italiana, tanto así que los logros económicos y sociales hablan de una verdadera vía italiana al desarrollo.
En esencia, este espíritu de corporación crea un capital social que beneficia a toda la colectividad y al área geográfica en la que se encuentran insertos los distritos.
El éxito se basa en algunos puntos claves:
* Cultura del producto, con técnicas de elaboración que se van acumulando y traspasando a través de los siglos;
* Homogeneidad política, social y cultural que se extiende a todo el territorio, abarcando a las mismas instituciones;
* Mentalidad empresarial basada en la autonomía y en la libre iniciativa;
* Circulación rápida de la información y difusión de la innovación en un escenario de fuerte competencia.
Los distritos se concentran principalmente en el Norte del país. Según las fuentes oficiales, el numero aproximado es de 200, lo que representa mas del 80% del total de la industria manufacturera. La región con el numero mas alto de distritos es la de Lombardia (42), mientras que la concentración mas importante esta en el área del Nordeste.
En el transcurso de la década de los 80 y 90, se ha ido produciendo un desplazamiento del centro industrial de la región del Noroeste, tradicionalmente mas desarrollada de la península, hacia el Noreste, que ha registrado las mas altas tasas de crecimiento de renta y de la producción.
Las Empresas Familiares en España . El tema de las empresas familiares, en este país, va a la vanguardia en su estudio, debido a que han efectuado una intensa labor académica para comprender su funcionamiento y aplicación de soluciones a los conflictos que se ve enfrentada. Esto es util de considerar para aplicar esos estudios adaptados a la realidad en Chile.
La cantidad de estas empresas es del orden de 1,5 millones y que representan el 65% del total de las empresas de ese país. Estas empresas dan trabajo a 8 millones de personas; es decir, al 80% del empleo privado, y aportan un 65% del Producto Interno Bruto. Esto demuestra su importancia en el sistema económico; pero, al igual que en otros países, tienen el desafió de enfrentar su permanencia y competitividad en el esquema económico local e internacional.
En este país, el 90% de los fundadores de estas empresas, tienen la idea que la propiedad y dirección se mantenga en manos de la familia, y solamente el 10% podría considerar la venta de la empresa. La dificultad radica en el proceso de sucesión, debido a que no siempre se realiza de manera profesional, llegando a tener una vida media de 3 a 4 décadas.
Tienen éxito en la sucesión, entre un 10 a 15% de las empresas familiares; en Europa, como promedio, va de 10 a 25%, y en Estados Unidos va de 30 a 40%.
Por otro lado, el 61% de las empresas familiares están controladas, en su gestión, por la primera generación; el 24% lo esta por la segunda generación; el 9% por la tercera generación, y el 6% por la cuarta y las generaciones que siguen. Por lo tanto, y a modo de conclusión, es de resaltar la importancia que tiene la planificación con antelación del proceso de sucesión, con el objetivo claro de mantenerse vigente en el tiempo.
Con el transcurso del tiempo, fueron tomando importancia en la economía del país, debido a su gran numero y por ser una fuente generadora de puestos de trabajo. Comprendiendo este hecho, las autoridades económicas de esa época, fueron creando las condiciones para incentivar su creación e ir en ayuda de las que estaban operando en el mercado. Se le dio una orientación en ese sentido al Servicio de Cooperación Técnica, asesorando en todos los componentes de una organización, su evaluación o factibilidad económica, asesoría en el proceso productivo y créditos especiales para este tipo de empresas.
Las PyMES aportan un 19% al Producto Interno Bruto y generan un 37% del total de empleo en el país; esto se compara con las Grandes Empresas que aportan un 66% al PIB, pero solamente contribuyen con el 20% del empleo.
Se puede apreciar su gran numero, ya que las PyMES representan el 17% del total de empresas en el país, la mayoría en el rubro comercio (36%), agrícola (10%), servicios técnico-profesionales (7%); dando empleo a un 48% de la fuerza de trabajo. Si se agregan las Micro empresas, el total llega a prácticamente el 99% de las empresas del país, dando empleo a cerca de un 87% de la fuerza laboral.
Numero de Empresas 1994 - 1997 (fuente: SII)
1994 1995 1996 1997
Micro 404.599 408.371 423.319 432.431
Pequeña 71.984 75.570 77.798 78.805
Mediana 9.649 10.260 10.721 10.870
PyME (P+M) 81.633 85.830 88.519 89.675
Grande 4.054 4.388 4.670 4.814
TOTAL 490.286 498.589 516.508 526.920
Este cuadro da a conocer la importancia relativa de cada grupo de empresas, siendo muy significativa las diferencias en los extremos (micro empresa y gran empresa).
Ambiente Macroeconómico
Al analizar la economía chilena desde principios de los los 70, se advierten cambios que afectaron a las PyMES. En el gobierno de Salvador Allende, se llevo a efecto un cambio en la tenencia de los medios de producción de los grandes conglomerados privados que pasaron a manos del Estado, y si bien, en un principio se adoptaron medidas en apoyo de las PyMES, se obstaculizo con la crisis económica y política de 1972 a 1973.
Con el pronunciamiento militar de 1973, la situación vuelve a cambiar, debido a que se plantea una serie de reformas. Entre 1973 y 1983, se establecen reformas estructurales y económicas, como por ejemplo: eliminar los controles de precios, devaluación cambiaria, control de salarios, reducción del Gasto Publico y Aranceles.
Debido a esto, la economía sufre una baja, trayendo por consecuencia el cierre de una gran cantidad de empresas de las distintas actividades.
Posteriormente, entre 1984 y 1989, volvió a cambiar el ambiente macroeconómico, debido a que la política económica del gobierno militar introdujo ciertas regulaciones en las variables relevantes; tales como, la tasa de interés, salario mínimo, tarifas publicas y ademas, se volvió a hacer una devaluación de la moneda chilena. La estrategia económica fue de abrirse a la economía mundial, de tal forma que todas las empresas, y en particular las PyMES, entraran a competir en este amplio mercado.
Con los gobiernos de la concertación, desde 1989, se profundiza la aplicación del modelo basado en las exportaciones, por lo que la economía es cada vez mas competitiva y abierta al exterior, teniendo como prioridad el mantenimiento de los equilibrios macroeconómicos. En el periodo 1987 a 1997, el Producto Interno Bruto creció en un 7,7% como promedio anual.
Posteriormente, a partir de 1998 se recibe el efecto negativo por la llamada Crisis Asiática, la que hizo caer las tasas de crecimiento económico y un aumento dramático en el endeudamiento de las PyMES.
Esta realidad golpeo a todos los sectores económicos, pero en especial a las PyMES que las hizo llevar a un nivel de endeudamiento por sobre sus capacidades de operación. Por lo tanto, esta es otra de las razones por las cuales la empresa familiar debe profesionalizar sus cuadros directivos para aplicar las medidas basadas en las ciencias de la administración.
3.2 Apoyo del Estado
A principios de la década de los 90, el gobierno de la concertación implanto un Programa de Apoyo a las PyMES, debido a que tenían dificultades para acceder a nuevas tecnologías, modelos de gestión empresarial y financiamientos según el tipo de necesidades financieras.
El programa fue creado por el Ministerio de Economía, e implementado por la Corporación de Fomento de la Producción, actuando como secretaria ejecutiva de apoyo a las PyMES.
Para esto se establecieron tres niveles:
Primer Nivel . Se encuentran las empresas y consultores privados que ofrecen los servicios a las PyMES.
Segundo Nivel . Se encuentran los agentes operadores intermediarios, formados por el Servicio de Cooperación Técnica y otras organizaciones privadas acreditadas ante la Corfo. En el caso del Servicio de Cooperación Técnica, este actúa en todas las regiones como intermediario entre las PyMES regionales y la Corfo.
Tercer Nivel. En este nivel esta la Corfo, que realiza convenios con los agentes y traspasa los subsidios de los programas de ayuda. Están las áreas de financiamiento, asistencia técnica, transferencia e innovación tecnológica, capacitación, fomento de exportaciones y asociaciones.
Instrumentos de Apoyo:
1. Financiamiento. En una primera etapa, la Corfo otorgaba el financiamiento directo a las PyMES, pero cambio el sistema al establecer convenios con los Bancos que transfieren los créditos a las PyMES.
El programa de financiamiento se divide en programas de crédito, de cuasi-capital y de subsidios.
Programas de Crédito. Para financiamiento de proyectos de inversión en maquinarias, instalaciones, construcciones, obras civiles y montajes. El monto puede llegar hasta 5 millones de dolares por empresa.
Programa de Cuasi-capital . Se incluyen los Fondos de Inversión de Desarrollo de Empresas (Fides), para invertirlos en las PyMES que entreguen un alto valor agregado o tengan una alta tecnología.
Programa de Subsidios . Se efectúa por medio de los Cupones de Bonificación de Primas de Seguro de Crédito (Cubos), para cubrir la insuficiencia de garantías reales al pedir créditos en las instituciones bancarias.
2. Asistencia Técnica . En cuanto a la asistencia técnica, están los Fondos de Asistencia Técnica (Fat), que cumplen con el objetivo de apoyar a las PyMES en el mejoramiento de la gestión e incorporación de nuevas tecnologías. Se pueden utilizar para análisis de mercados, creación de productos, mejoramiento de procesos productivos, control de contaminación y sistemas de información avanzados.
Los Fat han ayudado en la creación de consultorías especializadas para las PyMES. El problema es que este instrumento se ha sobre contratado en los servicios de consultoría al considerar como costo total del servicio, solamente la parte mínima que deben pagar.
3. Innovación Tecnológica. El instrumento que se utiliza es el Fondo Nacional de Desarrollo Tecnológico y Productivo (Fontec), creado en 1991 para las PyMES y Grandes Empresas. Promueve, orienta y financia la ejecución de proyectos de investigación y desarrollo tecnológico, compra de tecnología y etapas de aplicación tecnológica.
Ademas, están los Centros de Transferencia Tecnológica, en que la Corfo subvenciona los procesos asociativos entre varias empresas de sectores relacionados para la prospección, desarrollo, transferencia y adecuación de tecnologías para modernizar sus procesos productivos.
4. Capacitación. El instrumento que se utiliza es la franquicia tributaria que administra el Servicio Nacional de Capacitación y Empleo (Sence), que permite a las empresas utilizar el 1% del monto de las remuneraciones anuales en programas de capacitación de su personal con contrato de trabajo vigente. El Sence actúa de coordinador entre las PyMES y los organismos de capacitación, tales como Universidades, Centros de Formación Técnica, etc.
No se ha utilizado en forma intensiva, debido al bajo monto que resulta de calcular el porcentaje de las remuneraciones. Para solucionar esto, se creo en 1998 el Fondo Nacional de Capacitación (Foncap), con mayores recursos para ser destinados a la capacitación.
5. Fomento a las Exportaciones. Como fomento a las exportaciones de las PyMES, se utiliza el Programa de Apoyo a la Gestión de Empresas Exportadoras (Premex), que promueve la capacitación exportadora de las empresas manufactureras y de software.
Hay dos instituciones que tienen por objeto fomentar las exportaciones, que son: Prochile, creada en 1975 y que promueve las exportaciones, propiciando su diversificación y apertura de nuevos mercados. Cofinancia estudios de mercados, publicación de catálogos y participación en ferias internacionales.
La Asociación de Exportadores de Manufacturas (Asexma), que es una asociación gremial, entrega a sus asociados la información sobre aranceles, tramitación de los incentivos de exportaciones, análisis de mercados y participación en las ferias internacionales.
6. Asociaciones. Desde 1991, el estado ha fomentado las asociaciones entre los empresarios de una misma actividad, similares o complementarios, que se encuentren en una misma localidad geográfica. Esto es, por medio de los Proyectos de Fomento (Profo). El Profo tiene personalidad jurídica propia y deben conformarlo como mínimo de cinco PyMES y con una duración de cuatro anualidades para recibir subvenciones estatales.
El financiamiento es decreciente en el tiempo, pasando desde el 70% en la primera anualidad, hasta el 50% en el ultimo.
Se han centrado en el mejoramiento de la organización y gestión de la empresa; mejoramiento en capital humano por medio de la capacitación en todos los niveles de la empresa; acceso a institutos tecnológicos, asesores, consultores y fondos como el Fontec y los Fat.
3.3 La experiencia internacional
PyMES en Italia. La estructura de las empresas en Italia presenta ciertas características, tales como su grado de especialización, dimensión de sus instalaciones y localización de sus plantas de producción, el gran numero de empresas, su dimensión reducida en la que abundan las empresas productivas que tienen como personal inferior a 200; estas dan un alto valor agregado.
Sus ventajas:
a) Tienen un elevado nivel de especialización
b) Aprovechan las economías de escala, debido a la gran interdependencia entre las empresas.
c) Desarrolla sistemas informativos avanzados
d) Consolida relaciones de cooperación, entre ellas, en la innovación tecnológica
El 40% de los trabajadores del sector industrial se encuentra en empresas de hasta 99 trabajadores, y el éxito de estas empresas es su creatividad y fantasía.
La estructura económica esta centrada en el núcleo familiar, debido a que el 50% de las unidades productivas de menor envergadura, pertenece a una sola familia, y tienden a concentrarse geográficamente. Por lo general, se originan como una red de abastecimiento de una gran empresa o por el resultado de tradiciones e interrelaciones entre familias.
Este modelo empresarial se caracteriza por grupos de PyMES interdependientes que operan en una área geográfica reducida.
La peculiaridad de esta integración en la ausencia de una cabeza directiva: podria decirse que el sistema funciona al estilo de los antiguos laboratorios del Renacimiento, en los que se comparten valores, cultura e historia.
Los distritos se caracterizan por los siguientes elementos:
* Estrecha vinculación con el territorio;
* Relación estable entre productor y consumidor;
* Elevado valor agregado;
* Producción de beneficios con reducidos conflictos laborales y salarios promedios elevados;
* Desarrollo y crecimiento equilibrados, que se extienden al conjunto total del territorio.
El sistema de los distritos es uno de los aspectos sobresalientes de la economía italiana, tanto así que los logros económicos y sociales hablan de una verdadera vía italiana al desarrollo.
En esencia, este espíritu de corporación crea un capital social que beneficia a toda la colectividad y al área geográfica en la que se encuentran insertos los distritos.
El éxito se basa en algunos puntos claves:
* Cultura del producto, con técnicas de elaboración que se van acumulando y traspasando a través de los siglos;
* Homogeneidad política, social y cultural que se extiende a todo el territorio, abarcando a las mismas instituciones;
* Mentalidad empresarial basada en la autonomía y en la libre iniciativa;
* Circulación rápida de la información y difusión de la innovación en un escenario de fuerte competencia.
Los distritos se concentran principalmente en el Norte del país. Según las fuentes oficiales, el numero aproximado es de 200, lo que representa mas del 80% del total de la industria manufacturera. La región con el numero mas alto de distritos es la de Lombardia (42), mientras que la concentración mas importante esta en el área del Nordeste.
En el transcurso de la década de los 80 y 90, se ha ido produciendo un desplazamiento del centro industrial de la región del Noroeste, tradicionalmente mas desarrollada de la península, hacia el Noreste, que ha registrado las mas altas tasas de crecimiento de renta y de la producción.
Las Empresas Familiares en España . El tema de las empresas familiares, en este país, va a la vanguardia en su estudio, debido a que han efectuado una intensa labor académica para comprender su funcionamiento y aplicación de soluciones a los conflictos que se ve enfrentada. Esto es util de considerar para aplicar esos estudios adaptados a la realidad en Chile.
La cantidad de estas empresas es del orden de 1,5 millones y que representan el 65% del total de las empresas de ese país. Estas empresas dan trabajo a 8 millones de personas; es decir, al 80% del empleo privado, y aportan un 65% del Producto Interno Bruto. Esto demuestra su importancia en el sistema económico; pero, al igual que en otros países, tienen el desafió de enfrentar su permanencia y competitividad en el esquema económico local e internacional.
En este país, el 90% de los fundadores de estas empresas, tienen la idea que la propiedad y dirección se mantenga en manos de la familia, y solamente el 10% podría considerar la venta de la empresa. La dificultad radica en el proceso de sucesión, debido a que no siempre se realiza de manera profesional, llegando a tener una vida media de 3 a 4 décadas.
Tienen éxito en la sucesión, entre un 10 a 15% de las empresas familiares; en Europa, como promedio, va de 10 a 25%, y en Estados Unidos va de 30 a 40%.
Por otro lado, el 61% de las empresas familiares están controladas, en su gestión, por la primera generación; el 24% lo esta por la segunda generación; el 9% por la tercera generación, y el 6% por la cuarta y las generaciones que siguen. Por lo tanto, y a modo de conclusión, es de resaltar la importancia que tiene la planificación con antelación del proceso de sucesión, con el objetivo claro de mantenerse vigente en el tiempo.
Capitulo 4. FUTURO DE LA EMPRESA FAMILIAR
4.1 El Espíritu Empresarial
El impulso en el proceso de desarrollo de la humanidad esta dado por la búsqueda de mejores niveles de vida, con la generación de empleos, producción de una mayor riqueza, el desarrollo personal, la satisfacción intelectual y en definitiva la búsqueda de la felicidad.
Este impulso se ha debido a las actitudes y acciones de individuos llamados innovadores o emprendedores, que poseen la capacidad de realización; es decir, tienen espíritu empresarial.
Estas personas tienen la capacidad de identificar nuevas oportunidades, la habilidad para solucionar problemas, la decisión de llevar a la practica esas soluciones, corregir los errores, la facilidad para una optima administración de los recursos, saber enfrentar las situaciones inciertas, la confianza en sus capacidades, la toma de decisiones bajo presión y muchas veces con información limitada.
Esto es el resultado de una formación integral de sus capacidades, debido a una educación orientada a los propósitos de lograr lideres en el desarrollo de organizaciones empresariales.
El espíritu empresarial permite el desarrollo del individuo, la empresa y la comunidad en que esta inserta. El individuo como emprendedor puede cambiar su entorno debido a sus cualidades de creatividad, perseverancia e inteligencia; para la comunidad, habrá un desarrollo de innovaciones positivas con mejores niveles de vida.
Para la comunidad, el espíritu emprendedor implica un impulso a los procesos de invención e innovación. Alcanzando un numero de respuestas a los cambios, se lograra una mejor posibilidad de sobrevivir, crecer y generar un buen nivel de vida.
En resumen, el espíritu emprendedor provee a la sociedad de una posibilidad real de desarrollo, pues le da a la persona y a la comunidad, la energía, dinamismo, orientación al trabajo, variedad, elasticidad, acción, innovación y creatividad; que son el componente principal de los valores culturales que ha caracterizado a los grupos, las regiones y los países que han logrado el desarrollo.
La cultura emprendedora es el conjunto de valores, creencias y actitudes adquiridas por la experiencia, que refuerzan la validez del esfuerzo independiente como medio de éxito y satisfacción. Esta cultura emprendedora puede tener manifestaciones en todas las facetas de la vida humana, y es ella la que permite que ciertos eventos empresariales, no necesariamente negocios, se den. La cultura emprendedora permite, también, tener emprendedores en los sectores cívicos, religiosos, culturales, filosóficos, políticos, científicos y educativos.
Se ha planteado que la cultura emprendedora tiene cinco componentes:
* Personas vinculadas a la vida empresarial que pueden servir de modelos a ser imitados y superados para las nuevas generaciones.
* Existencia de oportunidades de trabajo para los jóvenes en empresas exitosas.
* Existencia de oportunidades de practicar para los jóvenes que están en formación.
* Existencia de oportunidades de trabajo para los jóvenes, en que puedan ejercitar y desarrollar los atributos y características emprendedoras, y sentir el refuerzo positivo de la sociedad a sus logros.
* Existencia de oportunidades de construir redes de personas conocidas, que le dan el refuerzo necesario para acometer la tarea emprendedora. Estas redes debe permitir contactos con clientes, proveedores, distribuidores, fuentes y organismos de apoyo, contactos informales, etc.
Estos componentes se pueden medir en función del numero, calidad, éxito y tasa de crecimiento de los negocios que se inician.
Hoy en día, en la nueva economía, se requiere que los empleados de las empresas, desarrollen y apliquen este espíritu emprendedor. Se requieren nuevos perfiles de liderazgo.
En una economía altamente competitiva, donde la calidad, el precio, la comunicación y el servicio están entre los pilares del éxito de una empresa, se requieren nuevos perfiles de gerentes y de liderazgo. La vocación por la excelencia, la creatividad y la capacidad de innovar son factores claves en el escenario de los negocios globalizados, y altamente competitivo donde lo único permanente es el cambio.
El exitoso del nuevo milenio es aquella persona capaz de ilusionarse, y al mismo tiempo, transformar esa ilusión en un emprendimiento en la realidad. Este arquetipo emprendedor es el generador de riqueza y multiplicador de las oportunidades de empleo.
Se trata de alguien capaz de liderar el cambio, inspirando en otras personas la misma pasión que el siente por lograr resultados a partir de la excelencia. El emprendedor o el gerente debe tener un solido conocimiento teórico de la gestión empresarial.
Debe tener visión para descubrir los espacios vacíos, y la capacidad de anticiparse a los demás en tomar las oportunidades. Debe combinar el liderazgo con la audacia que supone asumir el riesgo empresarial.
El emprendedor es un protagonista que provoca el cambio. Tiene una habilidad innata o desarrollada para detectar oportunidades; es decir, identificar un mercado o un problema que tiene un grupo de consumidores.
La Comisión Nacional de Modernización de la Educación Chilena coincidió en un conjunto de finalidades fundamentales de carácter ético-valorico, que debe orientar el curriculum. En su informe menciona que el programa común de formación personal debe ofrecer a todos los chilenos la posibilidad de desarrollar plenamente todas las potencialidades y capacidades de aprender a lo largo de la vida, dotándolos de un carácter moral cifrado en el espíritu emprendedor.
La idea básica detrás de una educación empresarial, es producir en el largo plazo, mas y mejores empresarios de los que en el pasado han aparecido sin el esfuerzo y el influjo del sistema educativo. Se trata de formar empresarios profesionales, y esto, sin duda, es un proceso.
Características emprendedoras que se deben tener:: tolerancia a la ambigüedad y a la incertidumbre, autoconfianza, determinación, perseverancia, independencia, toma de iniciativa. honestidad, toma de riesgos moderados.
4.2 La Excelencia y Calidad Total
Hasta hace algún tiempo se consideraba al individuo como alguien que tenia necesidades económicas, sociales, psicológicas y espirituales. Se trataba de cuidar este aspecto global de la persona, por cuanto las necesidades del individuo que estaban bien atendidas en el seno de la subcultura corporativa, ellos quedaban mas disponibles para el trabajo productivo, en el que muchas veces aspiraban a la excelencia.
Diversas empresas, especialmente las de producción y servicios, tenían obsesión por la excelencia en la calidad, confiabilidad en la prestación de los servicios y lealtad con los proveedores, distribuidores y clientes.
En las empresas comerciales, la calidad, el servicio, la atención y los precios eran sus funciones objetivas. Se asumía que al lograr la calidad, el crecimiento le seguía por si mismo.
Esta mentalidad orientada a la calidad y la excelencia, atrajo recompensas formales, en cuanto a resultados, e informales en cuanto a imagen. Ello permitió, que un servicio confiable captara mas y mas clientes. Lo imposible, en cuanto a metas de venta y servicios se volvía posible en estas empresas orientadas a la excelencia y calidad.
Posteriormente, se paso de la orientación a la excelencia y calidad, a la orientación hacia el cliente, en que todos los integrantes de la organización deben cumplir sus funciones con dicha orientación.
4.3 Alianzas, Fusiones y Adquisiciones
En el ultimo tiempo se ha generado un cambio en la relación en las empresas, debido a que deben enfrentar mercados muy cambiantes y con crisis económicas largas y profundas. Esto ha incentivado la alianza de empresas para enfrentar de mejor forma estos problemas, y en otros casos, se han fusionado para permanecer en el tiempo con una estructura organizacional solida.
1. Alianzas o asociaciones
En las empresas comerciales, la calidad, el servicio, la atención y los precios eran sus funciones objetivas. Se asumía que al lograr la calidad, el crecimiento le seguía por si mismo.
Esta mentalidad orientada a la calidad y la excelencia, atrajo recompensas formales, en cuanto a resultados, e informales en cuanto a imagen. Ello permitió, que un servicio confiable captara mas y mas clientes. Lo imposible, en cuanto a metas de venta y servicios se volvía posible en estas empresas orientadas a la excelencia y calidad.
Posteriormente, se paso de la orientación a la excelencia y calidad, a la orientación hacia el cliente, en que todos los integrantes de la organización deben cumplir sus funciones con dicha orientación.
4.3 Alianzas, Fusiones y Adquisiciones
En el ultimo tiempo se ha generado un cambio en la relación en las empresas, debido a que deben enfrentar mercados muy cambiantes y con crisis económicas largas y profundas. Esto ha incentivado la alianza de empresas para enfrentar de mejor forma estos problemas, y en otros casos, se han fusionado para permanecer en el tiempo con una estructura organizacional solida.
1. Alianzas o asociaciones
Las alianzas o asociaciones entre las empresas se originan como consecuencia del interés reciproco de las partes, y se expresan en acuerdos:
* Acuerdos de licencia, para el uso de marcas y procesos de carácter productivo industrial e integración de parte o pieza y/o aplicación de métodos y técnicas administrativas, productivas, de servicios o tecnológicas de reconocido éxito comercial.
* Acuerdo de desarrollo, de procesos, métodos y técnicas para introducción de productos, servicios y marcas.
* Acuerdo de desarrollo y marketing, de productos y servicios con carácter exploratorio en mercados reducidos del norte, centro o sur del país.
* Acuerdo de marketing, de productos y servicios en alguna etapa del ciclo de vida del producto.
2. Fusiones y adquisiciones
Estas se desarrollan con el propósito de generar sinergia, teniendo presente el Como, el Cuando y el Por que. En los hechos, cada interrogante se justifica per se.
* El Como?, a consecuencia de las fusiones o adquisiciones de empresas, total o parcialmente, o a consecuencia del interés reciproco de las partes.
* El Cuando?, se concreta si se dan las condiciones de acceso a los clientes, complementariedad, participación de mercado mejorada, reducción de costo, economías de escala, eliminación de la redundancia, ponderaciones que reflejaran magnitudes relativas optimas.
* El Por que?, se justifica con el propósito de maximizar el resultado operacional, minimizar costos y agregar valor a las empresas participes. Puede ser un objetivo deseable, conveniente y rentable.
La sinergia operacional es importante en la creación de valor, generada mediante la adquisición. La sinergia potencial, genera choque entre culturas, entre la empresa invasora y la invadida.
4.4 Convenios Internacionales: U.E., Corea del Sur y Estados Unidos
Unión Europea. Chile suscribió el Acuerdo Marco de Cooperación en 1996, en que el país y la Unión Europea se comprometieron a efectuar negociaciones para un acuerdo general. Estos acuerdos se establecieron en Santiago, en la I Ronda con el Acuerdo de Asociación Política y Económica entre Chile y la U.E. (10 de Abril de 2000). Posteriormente, el 26 de Abril de 2002, con la X Ronda en Bruselas, se cierra la negociación, y en Madrid (18 de Mayo de 2002) queda reflejado por medio de la Declaración Política y la firma del Acuerdo en Bruselas el 18 de Noviembre de 2002.
Esto abre un mercado muy amplio, puesto que la Unión Europea cuenta con una población de 379,4 millones en 2002, y con una renta per capita de US$ 24.662.-. Este pacto tendrá efectos positivos para la producción nacional con posibilidades de exportar, sobre todo al Reino Unido, Italia y Francia.
Por otro lado, la Unión Europea ocupa el segundo lugar como abastecedor de Chile, destacando Alemania dentro de la asociación de los quince, y vienen a continuación Francia, España e Italia en orden descendente.
Resumiendo, la U.E. pasa a ser el principal socio de Chile, siguiendo Estados Unidos en el segundo lugar. Esto permite estar optimista en los efectos que tendrá este acuerdo, no estando al margen las PyMES, a través de alianzas estratégicas y apoyo de la autoridad económica.
Tratado de Libre Comercio con Corea del Sur. Este tratado es el primero que se realiza entre un país asiático y un país occidental, y permitirá que Chile sea una especie de enlace entre los países asiáticos y los países americanos. Otorga varias ventajas competitivas a los productos que Chile exporta, debido a las ventajas arancelarias que se aplicaran, como por ejemplo: los sectores pesqueros, agrícolas, mineros, forestales, industriales y de la agroindustria.
Estas ventajas traerán favorables condicione para la economía chilena, y es un desafío para las empresas, en especial de las PyMES, para entrar en este nuevo periodo de comercio internacional.
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Recientemente, Chile firmo este tratado con uno de los países principales en materia de comercio exterior, presentando un gran desafió, debido a que queda establecido el compromiso de respetar el libre comercio entre ellos. Las empresas, en general, y las PyMES en particular, deben planificar la forma de enfrentar esta nueva realidad que se viene, con mercados amplios y sin normas que desvirtúen la libre competencia.
* Acuerdos de licencia, para el uso de marcas y procesos de carácter productivo industrial e integración de parte o pieza y/o aplicación de métodos y técnicas administrativas, productivas, de servicios o tecnológicas de reconocido éxito comercial.
* Acuerdo de desarrollo, de procesos, métodos y técnicas para introducción de productos, servicios y marcas.
* Acuerdo de desarrollo y marketing, de productos y servicios con carácter exploratorio en mercados reducidos del norte, centro o sur del país.
* Acuerdo de marketing, de productos y servicios en alguna etapa del ciclo de vida del producto.
2. Fusiones y adquisiciones
Estas se desarrollan con el propósito de generar sinergia, teniendo presente el Como, el Cuando y el Por que. En los hechos, cada interrogante se justifica per se.
* El Como?, a consecuencia de las fusiones o adquisiciones de empresas, total o parcialmente, o a consecuencia del interés reciproco de las partes.
* El Cuando?, se concreta si se dan las condiciones de acceso a los clientes, complementariedad, participación de mercado mejorada, reducción de costo, economías de escala, eliminación de la redundancia, ponderaciones que reflejaran magnitudes relativas optimas.
* El Por que?, se justifica con el propósito de maximizar el resultado operacional, minimizar costos y agregar valor a las empresas participes. Puede ser un objetivo deseable, conveniente y rentable.
La sinergia operacional es importante en la creación de valor, generada mediante la adquisición. La sinergia potencial, genera choque entre culturas, entre la empresa invasora y la invadida.
4.4 Convenios Internacionales: U.E., Corea del Sur y Estados Unidos
Unión Europea. Chile suscribió el Acuerdo Marco de Cooperación en 1996, en que el país y la Unión Europea se comprometieron a efectuar negociaciones para un acuerdo general. Estos acuerdos se establecieron en Santiago, en la I Ronda con el Acuerdo de Asociación Política y Económica entre Chile y la U.E. (10 de Abril de 2000). Posteriormente, el 26 de Abril de 2002, con la X Ronda en Bruselas, se cierra la negociación, y en Madrid (18 de Mayo de 2002) queda reflejado por medio de la Declaración Política y la firma del Acuerdo en Bruselas el 18 de Noviembre de 2002.
Esto abre un mercado muy amplio, puesto que la Unión Europea cuenta con una población de 379,4 millones en 2002, y con una renta per capita de US$ 24.662.-. Este pacto tendrá efectos positivos para la producción nacional con posibilidades de exportar, sobre todo al Reino Unido, Italia y Francia.
Por otro lado, la Unión Europea ocupa el segundo lugar como abastecedor de Chile, destacando Alemania dentro de la asociación de los quince, y vienen a continuación Francia, España e Italia en orden descendente.
Resumiendo, la U.E. pasa a ser el principal socio de Chile, siguiendo Estados Unidos en el segundo lugar. Esto permite estar optimista en los efectos que tendrá este acuerdo, no estando al margen las PyMES, a través de alianzas estratégicas y apoyo de la autoridad económica.
Tratado de Libre Comercio con Corea del Sur. Este tratado es el primero que se realiza entre un país asiático y un país occidental, y permitirá que Chile sea una especie de enlace entre los países asiáticos y los países americanos. Otorga varias ventajas competitivas a los productos que Chile exporta, debido a las ventajas arancelarias que se aplicaran, como por ejemplo: los sectores pesqueros, agrícolas, mineros, forestales, industriales y de la agroindustria.
Estas ventajas traerán favorables condicione para la economía chilena, y es un desafío para las empresas, en especial de las PyMES, para entrar en este nuevo periodo de comercio internacional.
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. Recientemente, Chile firmo este tratado con uno de los países principales en materia de comercio exterior, presentando un gran desafió, debido a que queda establecido el compromiso de respetar el libre comercio entre ellos. Las empresas, en general, y las PyMES en particular, deben planificar la forma de enfrentar esta nueva realidad que se viene, con mercados amplios y sin normas que desvirtúen la libre competencia.
Capitulo 5. RESULTADOS, SUGERENCIAS Y RECOMENDACIONES
El Plan de Cambio debe tratar de compatibilizar los objetivos personales de los trabajadores y ejecutivos con la misión, los objetivos y metas, las estrategias y tácticas de las Empresas Familiares. Todo ello con el propósito de alcanzar un aumento de la productividad laboral y la satisfacción personal.
La Propuesta de Plan de Cambio debe contener los siguientes elementos:
Se debe efectuar una recopilación de la información, respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos del conglomerado. Todo esto, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano, su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades y detección del sistema de comunicaciones internas o personales, como en su relación con los proveedores internos y externos de las empresas familiares. Ejecución de percepciones reciprocas entre jefes y subalternos.
Por otro lado, se tiene que realizar una transmisión de datos sistematizados al personal, referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los trascendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
Se tendrá que efectuar un diagnostico de los problemas mas relevantes; luego, dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de las mas diversas índoles y confidencialidad, pero deben ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
La comunicación del diagnostico y plan de acción al sistema clientes. Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa familiar. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como jefaturas, iguales y subalternos. También se ha de incorporar a los proveedores externos de la empresa en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como así mismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
Finalmente, se debe indicar la puesta en marcha de las actividades del plan. Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empres o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estímulos o incentivos para cambiar las conductas.
5.1 Fortalezas que se deben potenciar
Como se analizo en los primeros dos capítulos, las fortalezas de estas empresas son inherentes a su forma cultural de llevar a cabo sus actividades económicas, debiendo resaltar las que se refieren al espíritu de sacrificio que tiene el fundador, en que, por lo general, es el pilar fundamental de la familia.
Por otro lado, el fundador debe alentar las actitudes positivas de sus subalternos, reconociendo las realizaciones y logros en todos los niveles de la organización. De esta forma, se estará reforzando el surgimiento del espíritu emprendedor por medio de la formación de equipos de trabajos.
Con la formación de estos equipos de trabajo, se estará potenciando las capacidades de la empresa y que se expresa en una mayor productividad que conducirá a entregar mejores servicios y productos a los distintos clientes que tiene o puede llegar a tener la empresa.
Se debe crear un clima favorable para que se den las condiciones de emprendimiento, y que no necesariamente se tendrá éxito, sino que se debe considerar dentro de las posibilidades, el fracaso para corregir los errores y no se vuelvan a repetir.
Se debe comprender cada una de las variables que afectan a las actividades comerciales, a los clientes que prefieren uno u otro producto, a la disponibilidad y distribución de los productos dentro de los distintos segmentos del mercado. De esta forma, se estará en una mejor posición para colocar a la empresa en un liderazgo frente a las demás.
Muy ligado a lo anterior, esta el prestigio o reputación de la empresa, que es un intangible que se va ganando con el correr del tiempo y que esta relacionado con el buen proceder de sus gestores; por lo tanto, la actitud frente a los clientes y la comunidad en general, debe ser honestidad y rectitud. Esto se ve reflejado en el caso de solicitar un préstamo bancario, en que la banca analizara diversos factores, y entre esos factores, estará el historial de las personas gestoras de la empresa.
5.2 Debilidades que se deben superar
Se puede hacer una numeración de las debilidades que se deben superar o eliminar, para el buen desarrollo de los negocios. Por ejemplo, están los conflictos que van surgiendo a medida que se van integrando a la empresa nuevos miembros del grupo familiar.
Hay diferencias entre los intereses familiares y los de la empresa; por lo tanto, generara problemas al interior de la empresa debido a que los objetivos entran en contradicción con el personal familiar, produciendo en muchos casos una vulnerabilidad de los procedimientos laborales, relajación de la disciplina, ineficiencia en el personal no familiar debido a que no hay una directriz a la cual seguir.
Por un lado están los valores de la empresa como tal que determinan una forma lógica de autoridad gestora, pero que choca con los valores y normas familiares que, muchas veces, ponen énfasis en la obligación de dar satisfacción a las necesidades de la familia.
La superación, ya sea en parte o en su totalidad, pasa por el convencimiento del grupo familiar de introducir procedimientos basados en la administración como ciencia, y efectuar las correcciones en forma pragmática
Como se ha mencionado, la creación de un Estatuto de la Empresa y un Consejo Familiar, estará posibilitando el ordenamiento de las decisiones. El Consejo Familiar sera el encargado de regular las relaciones familiares, asegurando el entendimiento entre los integrantes de la familia, con la recomendación que este Consejo este integrado por un asesor experto ajeno a la empresa para solucionar los problemas de interpretación de los Estatutos u otros que puedan surgir con el devenir de las actividades de la empresa.
5.3 Plan de Cambio: Restricciones y Capacidades
Es posible concebir una forma de materializar la participación por las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos, de acuerdo al siguiente plan:
5.3.1 Restricciones de algunas empresas para generar un Plan de Cambio
a. No hay subordinación de los intereses individuales a los generales.
Inestabilidad de los puestos del personal.
Una de las dificultades, limitaciones o restricciones producidas entre los trabajadores y ejecutivos intermedios y la planificación estratégica de la empresa, radica en la disparidad de intereses, objetivos y metas de los individuos en relación con los del grupo familiar. Cada persona tiene y sostiene una visión y relación personal particular con la empresa y no la subordina al interés general del grupo familiar.
Esto genera una situación de disconformidad del trabajador, que permanentemente esta a la búsqueda de una mejor alternativa ocupacional, aun cuando vea reducidos sus ingresos permanentes o compensaciones. Por su parte, los ejecutivos del grupo familiar, conocedores de esta situación, asumen relaciones de desconfianza e intentan imponer sus criterios.
b. No hay estandarización de los procedimientos. Informalidad en las comunicaciones.
Por parte de los trabajadores, la falta de compromiso o motivación, les lleva a incorporar especificidad propia y personal saliendose de las normas o estándares exigidos a la empresa familiar.
A su vez, esta relación de desconfianza reciproca, altera las relaciones y la comunicación, generando situaciones o reducciones al absurdo que ponen en cuestionamiento el esquema tradicional de emisor-mensaje-medio receptor, entre las empresas y los trabajadores.
c. Impersonalidad en las relaciones. Profesionalización de los miembros.
En el contexto de las comunicaciones, estas se efectúan de manera inadecuada. Las personas, grupos e inter grupos impersonalizan las relaciones y las comunicaciones.
Cada miembro de la organización se remite a cumplir las funciones propias del cargo en un contexto eminentemente formal-técnico y profesional.
d. Insatisfacción de necesidades de estima y autorrealización.
Los trabajadores sienten que son considerados como una cifra-código, lo que genera un ambiente personal de insatisfacción, subestimación en su calidad personal y de autorrealización.
5.3.2 Capacidades necesarias para generar un Plan de Cambio
a. Supervisión gerencial y funcional. Metodología sistemática en la solución de problemas.
La estructura piramidal del Grupo Familiar, encabezada por una cumbre estratégica, fundada en una empresa compuesta por un staff de apoyo y una tecnoestructura de alta competencia técnica y experiencia profesional con visión de negocios, es una fortaleza para las empresas, sus estructuras gerenciales y funcionales.
Ello, en tanto la empresa dispone de capacidades y recursos profesionales con amplias competencias, metodología y técnicas para la aplicación del Plan Estratégico y alternativas de solución de los problemas, si los hay.
Supervisión gerencial y funcional, y la metodología sistemática en la solución de problemas, debe ser utilizada de modo de obtener la participación del factor trabajo con el costo mínimo de implementación del cambio. Ello, sera posible en la medida que los propietarios, socios, accionistas y gerentocracia consideren al trabajador como persona agente de cambio y generador de riqueza, en vez de agente de conflictos y generador de perdidas.
b. Diversificación concentrada y especialización
Las Empresas Familiares podrían tender a la diversificación vertical-horizontal-hacia adelante y atrás en el desarrollo de las actividades económicas. Es decir, sus estrategias de crecimiento y desarrollo, podrían abarcar las mas diversas actividades económicas, financieras, productivas, comerciales y de servicios.
Sin embargo, existen áreas de negocio que son abordados de manera concentrada o especializada, dando lugar a la existencia de empresas que tienden a la concentración o especialización, en la generación y desarrollo de sus negocios.
Entre las empresas de integración vertical, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia adelante y hacia atrás, a la derecha o a la izquierda, en la búsqueda de desarrollo de negocios complementarios y de integración, en que aprovechen las oportunidades de mercado, maximizando la rentabilidad operativa, como también la rentabilidad financiera o el valor de la acción.
También, podría haber empresas que desarrollan un plan de negocios de diversificación horizontal, atravesando las mas diversas actividades económicas en un porfolio de inversiones que tiende al equilibrio de rentabilidad y riesgos compensados. En este caso, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia arriba y abajo, hacia adelante y hacia atrás, a la búsqueda de negocios complementarios, sinergéticos o de integración que utilice las fortalezas comerciales, operativas, económicas y financieras.
En este contexto, la búsqueda y el logro de la participación del factor trabajo, pasa por maximizar el sistema de relación, comunicación en su función de cliente interno o externo. Como también, de generar alternativas de desarrollo socio cultural a nivel personal, de grupos y organizacional, que imparten positivamente la productividad y la satisfacción laboral.
c. Productividad operativa y estandarización
Una capacidad importante de la empresa puede estar en la producción masiva de bienes o servicios.
Este hecho se sustenta en el enorme respaldo que se otorga a las empresas de producción masiva en las etapas de Desarrollo-Producción-Comercialización, en donde el éxito esta en la eficiencia de la producción generada por las economías de escala.
En este ambiente de productividad, la participación del factor trabajo, en cuanto a crear un ambiente abierto a la solución de problemas, y localizar las responsabilidades en la solución, redunda favorablemente en el logro del éxito y la eficiencia productiva, como en la atención y el cuidado de los procesos estandarizados.
d. Competencia técnica y por merito
La competencia técnica de los profesionales, técnicos, administrativos y operarios, de cualquier calificación, puede llegar a ser de excelencia en la empresa.
Los procesos de selección del personal, ocupan las técnicas de ultima generación para ubicar al personal con el perfil adecuado, las competencias, capacidades y potencialidades necesarias para cumplir los propósitos del cargo.
Asociado a lo anterior y considerando el cargo, la forma que desarrolla la función, los resultados obtenidos, las competencias demostradas y la propensión al riesgo; se retribuye o compensa al factor trabajo, mediante sistemas de gratificaciones voluntarias garantizadas sobre la base de los resultados obtenidos del ejercicio comercial por las empresas del grupo empresarial.
Los trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos de las empresas, se recompensan no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la preocupación por el desarrollo de sus competencias profesionales, que aumenta su empleabilidad, contribuyen a aumentar su productividad en los procesos productivos y de servicios, con altos margenes de acierto en la función laboral.
e. Satisfacción de necesidades básicas, de seguridad y sociales.
En este tipo de organizaciones, los trabajadores, ejecutivos, socios, accionistas y otros; relacionados a la gestión o propiedad, pueden llegar a alcanzar a cabalidad la satisfacción de sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, dado el nivel de remuneraciones que permiten un alto Standard de vida material.
Pero os trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos se deben recompensar no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la gratitud asociada a la función realizada, el reconocimiento y el premio (condecoración, trofeo, galardón, medalla, copa, insignia o un símbolo), es una recompensa no pecuniaria de inestimable valor, que aumenta la conciencia personal y de grupo, respecto de los procesos productivos y de servicios y las consecuencias de realizar una función.
5.4 Propuesta de Plan de Cambio: Productividad y Satisfacción Laboral
El Plan de Cambio debe consensual y compatibilizar los objetivos personales de los trabajadores, empleados y ejecutivos; con la misión, los objetivos y metas, las estrategias y tácticas de la Empresa Familiar. Todo ello con el propósito de alcanzar un aumento de la productividad laboral y la satisfacción personal.
Para lograr el referido consenso, sera necesario considerar las restricciones existentes en la Empresa Familiar.
A su vez, se habrán de tener presente las capacidades necesarias requeridas de la empresa para alcanzar el cambio, sustentado en la participación del factor trabajo, con el objetivo-meta de lograr su productividad y satisfacción laboral en un adecuado entorno.
Elementos de la Propuesta de Plan de Cambio:
a. Recopilación de información.
Respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos de la empresa. Todo ello, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano; su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades.
Como asimismo, detección del sistema de comunicaciones internas o personales; como en su relación con los proveedores internos y externos de la empresa. Ejecución de percepciones entre jefes y subalternos.
b. Transmisión de datos sistematizados al personal.
Referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los transcendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
c. Evaluación de los problemas mas relevantes.
Es decir, se trata de dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de la mas diversa indole y confidencialidad, debiendo ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
d. Comunicación del diagnostico y plan de accion al sistema clientes.
Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como: jefaturas, iguales y subalternos.
También se ha de incorporar a los proveedores externos a la empresa, en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como asimismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
e. Puesta en marcha de las actividades del plan.
Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empresa o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estimulos o incentivos para disponer las conductas al cambio.
El no manejo de uno cualquiera de estos elementos citados, en el mismo orden, generaran confusión, ansiedad, cambio gradual, frustración o partidas falsas.
5.5 La Participación Laboral: Una Alternativa
En la época de la información, desde la década de los 90 hasta nuestros días, la inversión en capital humano da la posibilidad a las personas para que puedan adquirir destrezas y conocimientos muy superiores a los deseados.
Estas destrezas y conocimientos adquiridos por medio de la educación, capacitación y espíritu emprendedor; permiten innovar, crecer, aprender y son considerados en la relación empleado/empleador, y particularmente, en los procesos de selección y contratación de personal. Estas son las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos con habilidad para adaptarse en forma creativa a la renovación y a quienes se les requiere permanentemente en las empresas del siglo XXI.
Por su parte, el proceso organizacional considera como elementos fundamentales la comunicación: el que se comunica?, por que?, cuando?, a quien?, a través de que medios?, y que contenidos se comunica?.
La comunicación debe ser: clara, sencilla, motivante e intencional. Con ella se debe pretender modificar una conducta o inducir a algo. Esta debe provocar una mejora; de lo contrario, es ineficiente. La comunicación personal e institucional, provocara conflictos, hostilidades y resistencias.
En el contexto del cambio organizacional, es necesario y conveniente adaptar organizacionalmente la empresa y las personas a los ciclos económicos. Ello significara, adaptar las personas al cambio organizacional, reconociendo que la estabilidad laboral y económica, con relación a este, son relativos.
Los gerentes generales de las empresas, y tambien los funcionales, siempre han manifestado que la gente resiste cualquier cambio, y jamas examinan el o los asuntos mas a fondo.
La innovación en las empresas, se ha debido producir continuamente en los métodos de trabajo, procedimientos de oficina u operacionales, instalaciones, logística, actividades relevantes o marginales del cargo, y en la denominación de funciones y personal de diferentes estamentos de la estructura organizacional; individualmente o en conjunto.
Efectuar o no efectuar la innovación, trae como consecuencia el aumento o disminución de la productividad.
La experiencia indica que las personas no resisten los aspectos tecnológicos del cambio por si mismo. La mayor parte de la resistencia que se origina, esta en los aspectos sociales del cambio; es decir, resiste el cambio en las relaciones humanas asociadas.
El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que piensan aquellos que seran afectados. En el sentido que la innovación en cuestión modificara su sistema actual de relaciones dentro de la empresa: función, salario, posición, consideración, opinión, etc.
Tambien se refiere a la forma en que le afectara los modales y trato de los agentes respecto de ellos; es decir, el cambio en las relaciones interpersonales.
Para enfrentar la resistencia al cambio, es condición necesaria y suficiente, conseguir la participación de la persona, trabajador, empleado, profesional, ejecutivo, socio, accionista y/o clientes internos y externos.
Se trata de conseguir que la gente participe totalmente en la introducción del cambio, versus no hacerla participar o hacerla participar representativamente. La participación no se logra mágica ni artificialmente. La participación es un sentimiento que tiene la persona, cualquiera sea su posición dentro de la organización.
La clave del problema y su solución esta en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Esta surge de ciertas actitudes particulares de las jefaturas, supervisores y gerencias, a consecuencia de su preocupación o interes por los aspectos técnicos o prácticos del cambio.
Al efecto, es recurrente escuchar y ver como los ejecutivos repiten todos los argumentos lógicos a los empleados y a las jefaturas, para demostrar que el cambio tenia sentido desde todo punto de vista, en vez de escuchar las sugerencias, opiniones y quejas de la gente.
La presencia o ausencia de resistencia al cambio, esta asociada al aspecto social del cambio, que dice relación con las compensaciones económicas y sociales de los agentes económicos.
Los propietarios o socios de las empresas familiares deben consensual una propuesta de cambio, considerando que las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos que están en sus unidades productivas, aspiran a la participación. Participación sustentada en un adecuado sistema de comunicaciones y compensaciones, con relación a sus competencias.
Mas aun, una propuesta de participación en la propiedad de las unidades productoras de bienes, servicios e información por parte del trabajo. Factor que desarrolla, directa e indirectamente en la generación de beneficios/costos, rentabilidades y valoración de las unidades productivas.
La participación es un elemento estabilizador para la propiedad privada y social, del capital financiero, los factores productivos y la información.
Este estabilizador debiera ser la base de una economía de participación, y de un nuevo orden o trato en la relación empleado-empleador, en el que impere la justicia, la equidad, el equilibrio y la estabilidad en lo social, político, económico, cultural, etico y moral
Se tendrá que efectuar un diagnostico de los problemas mas relevantes; luego, dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de las mas diversas índoles y confidencialidad, pero deben ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
La comunicación del diagnostico y plan de acción al sistema clientes. Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa familiar. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como jefaturas, iguales y subalternos. También se ha de incorporar a los proveedores externos de la empresa en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como así mismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
Finalmente, se debe indicar la puesta en marcha de las actividades del plan. Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empres o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estímulos o incentivos para cambiar las conductas.
5.1 Fortalezas que se deben potenciar
Como se analizo en los primeros dos capítulos, las fortalezas de estas empresas son inherentes a su forma cultural de llevar a cabo sus actividades económicas, debiendo resaltar las que se refieren al espíritu de sacrificio que tiene el fundador, en que, por lo general, es el pilar fundamental de la familia.
Por otro lado, el fundador debe alentar las actitudes positivas de sus subalternos, reconociendo las realizaciones y logros en todos los niveles de la organización. De esta forma, se estará reforzando el surgimiento del espíritu emprendedor por medio de la formación de equipos de trabajos.
Con la formación de estos equipos de trabajo, se estará potenciando las capacidades de la empresa y que se expresa en una mayor productividad que conducirá a entregar mejores servicios y productos a los distintos clientes que tiene o puede llegar a tener la empresa.
Se debe crear un clima favorable para que se den las condiciones de emprendimiento, y que no necesariamente se tendrá éxito, sino que se debe considerar dentro de las posibilidades, el fracaso para corregir los errores y no se vuelvan a repetir.
Se debe comprender cada una de las variables que afectan a las actividades comerciales, a los clientes que prefieren uno u otro producto, a la disponibilidad y distribución de los productos dentro de los distintos segmentos del mercado. De esta forma, se estará en una mejor posición para colocar a la empresa en un liderazgo frente a las demás.
Muy ligado a lo anterior, esta el prestigio o reputación de la empresa, que es un intangible que se va ganando con el correr del tiempo y que esta relacionado con el buen proceder de sus gestores; por lo tanto, la actitud frente a los clientes y la comunidad en general, debe ser honestidad y rectitud. Esto se ve reflejado en el caso de solicitar un préstamo bancario, en que la banca analizara diversos factores, y entre esos factores, estará el historial de las personas gestoras de la empresa.
5.2 Debilidades que se deben superar
Se puede hacer una numeración de las debilidades que se deben superar o eliminar, para el buen desarrollo de los negocios. Por ejemplo, están los conflictos que van surgiendo a medida que se van integrando a la empresa nuevos miembros del grupo familiar.
Hay diferencias entre los intereses familiares y los de la empresa; por lo tanto, generara problemas al interior de la empresa debido a que los objetivos entran en contradicción con el personal familiar, produciendo en muchos casos una vulnerabilidad de los procedimientos laborales, relajación de la disciplina, ineficiencia en el personal no familiar debido a que no hay una directriz a la cual seguir.
Por un lado están los valores de la empresa como tal que determinan una forma lógica de autoridad gestora, pero que choca con los valores y normas familiares que, muchas veces, ponen énfasis en la obligación de dar satisfacción a las necesidades de la familia.
La superación, ya sea en parte o en su totalidad, pasa por el convencimiento del grupo familiar de introducir procedimientos basados en la administración como ciencia, y efectuar las correcciones en forma pragmática
Como se ha mencionado, la creación de un Estatuto de la Empresa y un Consejo Familiar, estará posibilitando el ordenamiento de las decisiones. El Consejo Familiar sera el encargado de regular las relaciones familiares, asegurando el entendimiento entre los integrantes de la familia, con la recomendación que este Consejo este integrado por un asesor experto ajeno a la empresa para solucionar los problemas de interpretación de los Estatutos u otros que puedan surgir con el devenir de las actividades de la empresa.
5.3 Plan de Cambio: Restricciones y Capacidades
Es posible concebir una forma de materializar la participación por las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos, de acuerdo al siguiente plan:
5.3.1 Restricciones de algunas empresas para generar un Plan de Cambio
a. No hay subordinación de los intereses individuales a los generales.
Inestabilidad de los puestos del personal.
Una de las dificultades, limitaciones o restricciones producidas entre los trabajadores y ejecutivos intermedios y la planificación estratégica de la empresa, radica en la disparidad de intereses, objetivos y metas de los individuos en relación con los del grupo familiar. Cada persona tiene y sostiene una visión y relación personal particular con la empresa y no la subordina al interés general del grupo familiar.
Esto genera una situación de disconformidad del trabajador, que permanentemente esta a la búsqueda de una mejor alternativa ocupacional, aun cuando vea reducidos sus ingresos permanentes o compensaciones. Por su parte, los ejecutivos del grupo familiar, conocedores de esta situación, asumen relaciones de desconfianza e intentan imponer sus criterios.
b. No hay estandarización de los procedimientos. Informalidad en las comunicaciones.
Por parte de los trabajadores, la falta de compromiso o motivación, les lleva a incorporar especificidad propia y personal saliendose de las normas o estándares exigidos a la empresa familiar.
A su vez, esta relación de desconfianza reciproca, altera las relaciones y la comunicación, generando situaciones o reducciones al absurdo que ponen en cuestionamiento el esquema tradicional de emisor-mensaje-medio receptor, entre las empresas y los trabajadores.
c. Impersonalidad en las relaciones. Profesionalización de los miembros.
En el contexto de las comunicaciones, estas se efectúan de manera inadecuada. Las personas, grupos e inter grupos impersonalizan las relaciones y las comunicaciones.
Cada miembro de la organización se remite a cumplir las funciones propias del cargo en un contexto eminentemente formal-técnico y profesional.
d. Insatisfacción de necesidades de estima y autorrealización.
Los trabajadores sienten que son considerados como una cifra-código, lo que genera un ambiente personal de insatisfacción, subestimación en su calidad personal y de autorrealización.
5.3.2 Capacidades necesarias para generar un Plan de Cambio
a. Supervisión gerencial y funcional. Metodología sistemática en la solución de problemas.
La estructura piramidal del Grupo Familiar, encabezada por una cumbre estratégica, fundada en una empresa compuesta por un staff de apoyo y una tecnoestructura de alta competencia técnica y experiencia profesional con visión de negocios, es una fortaleza para las empresas, sus estructuras gerenciales y funcionales.
Ello, en tanto la empresa dispone de capacidades y recursos profesionales con amplias competencias, metodología y técnicas para la aplicación del Plan Estratégico y alternativas de solución de los problemas, si los hay.
Supervisión gerencial y funcional, y la metodología sistemática en la solución de problemas, debe ser utilizada de modo de obtener la participación del factor trabajo con el costo mínimo de implementación del cambio. Ello, sera posible en la medida que los propietarios, socios, accionistas y gerentocracia consideren al trabajador como persona agente de cambio y generador de riqueza, en vez de agente de conflictos y generador de perdidas.
b. Diversificación concentrada y especialización
Las Empresas Familiares podrían tender a la diversificación vertical-horizontal-hacia adelante y atrás en el desarrollo de las actividades económicas. Es decir, sus estrategias de crecimiento y desarrollo, podrían abarcar las mas diversas actividades económicas, financieras, productivas, comerciales y de servicios.
Sin embargo, existen áreas de negocio que son abordados de manera concentrada o especializada, dando lugar a la existencia de empresas que tienden a la concentración o especialización, en la generación y desarrollo de sus negocios.
Entre las empresas de integración vertical, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia adelante y hacia atrás, a la derecha o a la izquierda, en la búsqueda de desarrollo de negocios complementarios y de integración, en que aprovechen las oportunidades de mercado, maximizando la rentabilidad operativa, como también la rentabilidad financiera o el valor de la acción.
También, podría haber empresas que desarrollan un plan de negocios de diversificación horizontal, atravesando las mas diversas actividades económicas en un porfolio de inversiones que tiende al equilibrio de rentabilidad y riesgos compensados. En este caso, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia arriba y abajo, hacia adelante y hacia atrás, a la búsqueda de negocios complementarios, sinergéticos o de integración que utilice las fortalezas comerciales, operativas, económicas y financieras.
En este contexto, la búsqueda y el logro de la participación del factor trabajo, pasa por maximizar el sistema de relación, comunicación en su función de cliente interno o externo. Como también, de generar alternativas de desarrollo socio cultural a nivel personal, de grupos y organizacional, que imparten positivamente la productividad y la satisfacción laboral.
c. Productividad operativa y estandarización
Una capacidad importante de la empresa puede estar en la producción masiva de bienes o servicios.
Este hecho se sustenta en el enorme respaldo que se otorga a las empresas de producción masiva en las etapas de Desarrollo-Producción-Comercialización, en donde el éxito esta en la eficiencia de la producción generada por las economías de escala.
En este ambiente de productividad, la participación del factor trabajo, en cuanto a crear un ambiente abierto a la solución de problemas, y localizar las responsabilidades en la solución, redunda favorablemente en el logro del éxito y la eficiencia productiva, como en la atención y el cuidado de los procesos estandarizados.
d. Competencia técnica y por merito
La competencia técnica de los profesionales, técnicos, administrativos y operarios, de cualquier calificación, puede llegar a ser de excelencia en la empresa.
Los procesos de selección del personal, ocupan las técnicas de ultima generación para ubicar al personal con el perfil adecuado, las competencias, capacidades y potencialidades necesarias para cumplir los propósitos del cargo.
Asociado a lo anterior y considerando el cargo, la forma que desarrolla la función, los resultados obtenidos, las competencias demostradas y la propensión al riesgo; se retribuye o compensa al factor trabajo, mediante sistemas de gratificaciones voluntarias garantizadas sobre la base de los resultados obtenidos del ejercicio comercial por las empresas del grupo empresarial.
Los trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos de las empresas, se recompensan no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la preocupación por el desarrollo de sus competencias profesionales, que aumenta su empleabilidad, contribuyen a aumentar su productividad en los procesos productivos y de servicios, con altos margenes de acierto en la función laboral.
e. Satisfacción de necesidades básicas, de seguridad y sociales.
En este tipo de organizaciones, los trabajadores, ejecutivos, socios, accionistas y otros; relacionados a la gestión o propiedad, pueden llegar a alcanzar a cabalidad la satisfacción de sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, dado el nivel de remuneraciones que permiten un alto Standard de vida material.
Pero os trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos se deben recompensar no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la gratitud asociada a la función realizada, el reconocimiento y el premio (condecoración, trofeo, galardón, medalla, copa, insignia o un símbolo), es una recompensa no pecuniaria de inestimable valor, que aumenta la conciencia personal y de grupo, respecto de los procesos productivos y de servicios y las consecuencias de realizar una función.
5.4 Propuesta de Plan de Cambio: Productividad y Satisfacción Laboral
El Plan de Cambio debe consensual y compatibilizar los objetivos personales de los trabajadores, empleados y ejecutivos; con la misión, los objetivos y metas, las estrategias y tácticas de la Empresa Familiar. Todo ello con el propósito de alcanzar un aumento de la productividad laboral y la satisfacción personal.
Para lograr el referido consenso, sera necesario considerar las restricciones existentes en la Empresa Familiar.
A su vez, se habrán de tener presente las capacidades necesarias requeridas de la empresa para alcanzar el cambio, sustentado en la participación del factor trabajo, con el objetivo-meta de lograr su productividad y satisfacción laboral en un adecuado entorno.
Elementos de la Propuesta de Plan de Cambio:
a. Recopilación de información.
Respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos de la empresa. Todo ello, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano; su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades.
Como asimismo, detección del sistema de comunicaciones internas o personales; como en su relación con los proveedores internos y externos de la empresa. Ejecución de percepciones entre jefes y subalternos.
b. Transmisión de datos sistematizados al personal.
Referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los transcendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
c. Evaluación de los problemas mas relevantes.
Es decir, se trata de dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de la mas diversa indole y confidencialidad, debiendo ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
d. Comunicación del diagnostico y plan de accion al sistema clientes.
Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como: jefaturas, iguales y subalternos.
También se ha de incorporar a los proveedores externos a la empresa, en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como asimismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
e. Puesta en marcha de las actividades del plan.
Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empresa o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estimulos o incentivos para disponer las conductas al cambio.
El no manejo de uno cualquiera de estos elementos citados, en el mismo orden, generaran confusión, ansiedad, cambio gradual, frustración o partidas falsas.
5.5 La Participación Laboral: Una Alternativa
En la época de la información, desde la década de los 90 hasta nuestros días, la inversión en capital humano da la posibilidad a las personas para que puedan adquirir destrezas y conocimientos muy superiores a los deseados.
Estas destrezas y conocimientos adquiridos por medio de la educación, capacitación y espíritu emprendedor; permiten innovar, crecer, aprender y son considerados en la relación empleado/empleador, y particularmente, en los procesos de selección y contratación de personal. Estas son las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos con habilidad para adaptarse en forma creativa a la renovación y a quienes se les requiere permanentemente en las empresas del siglo XXI.
Por su parte, el proceso organizacional considera como elementos fundamentales la comunicación: el que se comunica?, por que?, cuando?, a quien?, a través de que medios?, y que contenidos se comunica?.
La comunicación debe ser: clara, sencilla, motivante e intencional. Con ella se debe pretender modificar una conducta o inducir a algo. Esta debe provocar una mejora; de lo contrario, es ineficiente. La comunicación personal e institucional, provocara conflictos, hostilidades y resistencias.
En el contexto del cambio organizacional, es necesario y conveniente adaptar organizacionalmente la empresa y las personas a los ciclos económicos. Ello significara, adaptar las personas al cambio organizacional, reconociendo que la estabilidad laboral y económica, con relación a este, son relativos.
Los gerentes generales de las empresas, y tambien los funcionales, siempre han manifestado que la gente resiste cualquier cambio, y jamas examinan el o los asuntos mas a fondo.
La innovación en las empresas, se ha debido producir continuamente en los métodos de trabajo, procedimientos de oficina u operacionales, instalaciones, logística, actividades relevantes o marginales del cargo, y en la denominación de funciones y personal de diferentes estamentos de la estructura organizacional; individualmente o en conjunto.
Efectuar o no efectuar la innovación, trae como consecuencia el aumento o disminución de la productividad.
La experiencia indica que las personas no resisten los aspectos tecnológicos del cambio por si mismo. La mayor parte de la resistencia que se origina, esta en los aspectos sociales del cambio; es decir, resiste el cambio en las relaciones humanas asociadas.
El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que piensan aquellos que seran afectados. En el sentido que la innovación en cuestión modificara su sistema actual de relaciones dentro de la empresa: función, salario, posición, consideración, opinión, etc.
Tambien se refiere a la forma en que le afectara los modales y trato de los agentes respecto de ellos; es decir, el cambio en las relaciones interpersonales.
Para enfrentar la resistencia al cambio, es condición necesaria y suficiente, conseguir la participación de la persona, trabajador, empleado, profesional, ejecutivo, socio, accionista y/o clientes internos y externos.
Se trata de conseguir que la gente participe totalmente en la introducción del cambio, versus no hacerla participar o hacerla participar representativamente. La participación no se logra mágica ni artificialmente. La participación es un sentimiento que tiene la persona, cualquiera sea su posición dentro de la organización.
La clave del problema y su solución esta en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Esta surge de ciertas actitudes particulares de las jefaturas, supervisores y gerencias, a consecuencia de su preocupación o interes por los aspectos técnicos o prácticos del cambio.
Al efecto, es recurrente escuchar y ver como los ejecutivos repiten todos los argumentos lógicos a los empleados y a las jefaturas, para demostrar que el cambio tenia sentido desde todo punto de vista, en vez de escuchar las sugerencias, opiniones y quejas de la gente.
La presencia o ausencia de resistencia al cambio, esta asociada al aspecto social del cambio, que dice relación con las compensaciones económicas y sociales de los agentes económicos.
Los propietarios o socios de las empresas familiares deben consensual una propuesta de cambio, considerando que las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos que están en sus unidades productivas, aspiran a la participación. Participación sustentada en un adecuado sistema de comunicaciones y compensaciones, con relación a sus competencias.
Mas aun, una propuesta de participación en la propiedad de las unidades productoras de bienes, servicios e información por parte del trabajo. Factor que desarrolla, directa e indirectamente en la generación de beneficios/costos, rentabilidades y valoración de las unidades productivas.
La participación es un elemento estabilizador para la propiedad privada y social, del capital financiero, los factores productivos y la información.
Este estabilizador debiera ser la base de una economía de participación, y de un nuevo orden o trato en la relación empleado-empleador, en el que impere la justicia, la equidad, el equilibrio y la estabilidad en lo social, político, económico, cultural, etico y moral
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