sábado, 1 de enero de 2011

Capitulo 2. ADMINISTRACION DEL CONFLICTO

2.1  Problemas de la Empresa Familiar
      Estas empresas creadas y dirigidas por un grupo familiar, deben hacer frente a determinadas dificultades especiales que son inherentes a ellas.  Por lo general, fueron creadas al amparo del jefe de hogar y que con el tiempo fue incorporando a sus parientes mas cercanos, tales como su esposa, hijos o hermanos.
        Gran  cantidad de estas empresas tiene que que soportar un problema adicional como es el Conflicto Organizacional Familiar, termino que encierra toda la disyuntiva que debe controlar y  superar para que la empresa sobreviva en el tiempo.  Se debe tener presente que muchas no sobrevive en la segunda y tercera generación, debido a que pierden el horizonte que entrega la Visión de su creador y los objetivos cambian con las nuevas personas que llegan a estas organizaciones.

2.2  Solución de conflictos 
       Los conflictos que se producen en este tipo de empresas, se enmarcan en los problemas que se originan dentro del grupo familiar que controla la gestión y propiedad de la empresa.  Ahora, para resolver cada tipo de conflictos, las empresas familiares deben adoptar un plan estratégico que les permita solucionar o atenuar los efectos negativos.
       Estrategias a seguir:
       a) Análisis del ambiente externo a la empresa, de tal manera de establecer las oportunidades y amenazas de la empresa.
       b)  Análisis de la industria en que esta inserta la empresa, con las posibilidades de integrarse vertical u horizontalmente con relación a la industria.
       c) Análisis de las fortalezas y debilidades de la empresa, como también los problemas específicos de su área, ya sea comercial o administrativa.
       d) Se selecciona la estrategia dentro de varias, tomando en cuenta el largo plazo, y los cambios  que se dan en su macro y micro ambiente.
       e) Desarrollo de las ventajas competitivas, según la fortaleza que tenga la empresa en su combinación de factores productivos.
       f) Implementar la estrategia a través de la Dirección Estratégica, con una nueva forma de organización y gestión, como puede ser por personas que representen al grupo familiar y que llegan a acuerdos por medio de los Consejos Familiares o por la coordinación de una persona ajena a la familia y que brinda la confianza a cada uno de sus integrantes.

2.3  La Sucesión: Formas u opciones
       La sucesión en las empresas familiares, cobra real significación para la continuidad de ella en el largo plazo.  Es necesario tomar en consideración que un gran porcentaje de estas empresas no logra superar la etapa de la sucesión, sobre todo en la tercera generación. 
       Según estadísticas, la mayoría de las empresas que han dejado de funcionar, a parte de los problemas por la crisis económica global, se deben a que no fue resuelto o parcialmente resuelto el traspaso de la gestión económica y financiera de la empresa.
        En estas empresas esta muy arraigada la tradición de la continuidad a través de el o los fundadores, despreocupándose de planificar, con la debida anticipación y preparación de las personas que reemplazaran a los iniciadores de la actividad emprendida.
       Según lo anterior, el fundador de la empresa debe confeccionar un plan para la sucesión de su cargo; de esta manera, las probabilidades de éxito serán mayores que si no lo hace con la debida antelación o lo hace en forma improvisada al final del proceso.
       Esta planificación se debe iniciar cuando la empresa tiene una consolidación que augura buenas perspectivas en el tiempo.  Debiendo ser plenamente objetiva para que el grupo familiar acepte la propuesta de el o los fundadores.
       Se deberá definir:
       1.- El tipo de sucesor, ya sea si sera un familiar directo, un profesional externo a la familia, un representante por cada rama familiar, etc.
       2.- Establecer las condiciones que debe reunir este sucesor en cuanto a su formación profesional en gestión de empresas.
       3.- El momento en que asumirá en la empresa, de acuerdo a la planificación.
       4.- La forma en que se retirara el o los fundadores para efectuar el traspaso en forma programada, para que no se produzcan vacíos de poder.

2.4  Problemas que enfrenta la Empresa Familiar
       Los roles que deben asumir los miembros de la familia, se entrelazan a través del rol de pariente, accionista o directivo.  En esos roles deben enfrentar y resolver los siguientes problemas o dificultades:
       1.- Las expectativas de vida son menores que en las empresas no familiares, en la medida que aumente el conflicto interno familiar que esta en la gestión.
       2.- Las probabilidades de superar el paso de la primera a la segunda generación, son muy bajas, teniendo éxito en la sucesión aproximadamente un 15% de las empresas familiares.  Esto se debe a la mínima preparación para realizar el proceso de sucesión.
       3.- Las probabilidades de pasar de la segunda generación a la tercera, son bajas, pero mayor que en el punto anterior.  Esto se debe a la experiencia obtenida en el primer proceso de sucesión logrado con éxito.
       4.- Debido a las crisis estructurales de la economía, que se dan en forma cíclica, provoca la desaparición de empresas con problemas del grupo familiar y de menor  competitividad.

       Estos problemas son una fuerte amenaza para su permanencia en el tiempo, y una forma de enfocar dichos problemas de continuidad, es por medio del Modelo de los Cinco Círculos o Áreas, presentados por James Lea W. en La Sucesión del Management en la Empresa Familiar.
       Estos cinco círculos o áreas son: La Familia, La Propiedad, El Negocio, La Gestión y La Sucesión.
 


                                                            NEGOCIO


                       GESTIÓN                    SUCESIÓN                    PROPIEDAD


                                                               FAMILIA


       De acuerdo con este modelo, se pueden identificar las siguientes áreas o círculos:

Área de La Familia.  En esta área se dan problemas por tensiones y rivalidades, debido a distorsiones en los roles y ausencia de una estructura que regule las acciones que pueden poner en peligro la estabilidad de la empresa familiar.

Área de La Propiedad. Se consideran los siguientes factores: la estructura de poder según la posesión del capital social; la incorporación de nuevos accionistas y consejeros no familiares; el grado de armonía en las relaciones de los que detentan la propiedad accionaria, y los aspectos jurídicos y financieros que están relacionados con la gestión del patrimonio.

Área del Negocio. Esta relacionado con la visión estratégica y competitiva de la empresa, según los mercados en que opera; los productos ofrecidos y los recursos humanos, tecnológicos y materiales con los que cuenta, y las políticas de comercialización, producción, financiamiento, investigación y desarrollo que utiliza.
       La empresa seguirá un tipo de estrategia para tener la innovación de productos o adaptación de los mismos, según la diferenciación de sus productos, incorporación de tecnologías e informática de gestión.  En cuanto al proceso estratégico, sera la utilización del Consejo de Administración para llevar a cabo la estrategia de la empresa, por medio de la investigación de mercados para conocer las necesidades de los clientes y las alianzas estratégicas productivas o comerciales con las demás empresas.

Área de La Gestión. Relacionado con la organización de los recursos humanos, tecnológicos y materiales para implantar estrategias que posibiliten lograr los objetivos estratégicos y de competitividad.
       Factores a considerar: la formalización y la descentralización de las decisiones de la Gerencia; utilización de comités directivos con gerentes profesionalizados y consultores externos; política de recursos humanos para permitir su formación; promoción de cargos y remuneraciones de acuerdo a mercado y eficacia.

Área de La Sucesión. Referido al proceso de entrega del poder de decisiones y la propiedad, a la nueva generación que se hará cargo de la empresa.  Este proceso es uno de los mas relevantes y críticos que debe enfrentar la empresa familiar.
       Aspectos críticos: actitud que toma el líder en su retirada; su relación que tendrá con los sucesores; planificación y gestión del traspaso de mando.

Estrategias para su continuidad.
       Para enfrentar los problemas, en que predominan criterios familiares y personalistas, se proponen alternativas para resolver dichos problemas y permitir la continuidad de la empresa familiar.
a) Establecimiento de reglas para promover la armonía y comportamiento que garanticen el compromiso de la familia con la empresa.  Creación del Protocolo o Estatuto Familiar y un Consejo de Familia, sobre todo en aquellas que se este preparando la sucesión.
b) Creación de una estructura de gobierno para regular las fricciones entre los grupos de accionistas que detentan la propiedad de la empresa, con el fin que se mantenga el patrimonio familiar en la empresa.
c) Promover una formalización del proceso estratégico de largo plazo, y renovación del espíritu emprendedor.
d) Una mayor profesionalización del personal y sistemas de dirección, junto con una descentralización.  Promoción de una cultura del cambio, a través de una mayor motivación y compromiso de todo el personal.
e) Establecimiento de criterios para regular el proceso de sucesión contenidos en el Protocolo Familiar.  Esto debe ir junto con el apoyo de la familia y con una renovación estratégica y organizativa tanto de los que salen de la empresa, como por los sucesores.

Factores que aseguran su éxito
       No necesariamente una empresa familiar debe dejar de ser propiedad de una familia para asegurar su continuidad, ya que lo importante es el concepto estratégico relacionado con la empresa como negocio ligado al producto, mercado y tecnología; y el clima organizativo para la gestión de la empresa.
       Hay tres características, que se deben considerar, para mantener la continuidad:
1.- Mantener la dirección y propiedad familiar en pocas personas para evitar o disminuir las rivalidades.
2.- Realizar varios planteamientos estratégicos para adoptar la estrategia a elegir, con los cambios de su entorno.
3.- Cambios en la dirección, por medio de los sucesores-miembros de la familia o la incorporación de profesionales externos, para tener una renovación del liderazgo y estrategia de la empresa.

      Como refuerzo de la gestión, sera conveniente la creación de un Consejo Familiar y un Protocolo o Estatuto Familiar, que se explica a continuación.

El Consejo Familiar.
       Es el organismo que tiene como objetivo la regulación del funcionamiento de la familia empresaria, como también, las relaciones de la familia con sus actividades empresariales y el patrimonio familiar.
       Formado por familiares que se reúnen en forma periódica, según los problemas de políticas para enfrentar situaciones futuras.  Si es muy numerosa la familia empresaria, se puede crear la Asamblea Familiar.
       El numero de personas que integran el Consejo Familiar, no debe ser mayor de doce personas y deben estar compuesto en forma equilibrada por miembros de cada generación, de hombres y mujeres, familiares directos y políticos, representantes de cada rama familiar.
      Es aconsejable que el grupo familiar establezca una declaración por escrito de su Misión, para remarcar el rol que se debe cumplir e informar a los demás de quienes son y en que creen deben ser sus metas y objetivos a alcanzar.  Sera útil establecer un Reglamento que especifique los objetivos y requisitos que debe reunir la persona para integrar el Consejo Familiar.
       Temas a tratar por el Consejo Familiar:
       a) Papel y Misión de la familia en la empresa
       b) Enfoque de los conflictos familiares:
                1.- Objetivos centrales de la familia
                2.- Entrada de familiares a la empresa
                3.- Política de sucesión y un plan de carrera para sus miembros.

El Protocolo o Estatuto Familiar .  Conformado por normas que aclaran la Misión y los Valores de la familia empresaria, su interacción con la empresa y con el patrimonio familiar.
       Debe estar adaptado a la medida de cada empresa pero, como regla general, puede considerar:
a) Objetivos del protocolo
b) Filosofía del protocolo
c) Misión y Valores de la familia
d) Comportamiento de los miembros de la familia
e) Forma de incorporar nuevos miembros al Consejo Familiar
f) Normas de funcionamiento del Consejo Familiar
g) Forma de incorporar nuevos miembros familiares a la empresa
h) Política de evaluación, promoción, duración en el cargo y remuneraciones
i) Política de sucesión
j) Normas para tomar decisiones que resuelvan conflictos
k) Vigencia y forma de modificar el protocolo.

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