La Propuesta de Plan de Cambio debe contener los siguientes elementos:
Se debe efectuar una recopilación de la información, respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos del conglomerado. Todo esto, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano, su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades y detección del sistema de comunicaciones internas o personales, como en su relación con los proveedores internos y externos de las empresas familiares. Ejecución de percepciones reciprocas entre jefes y subalternos.
Por otro lado, se tiene que realizar una transmisión de datos sistematizados al personal, referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los trascendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
Se tendrá que efectuar un diagnostico de los problemas mas relevantes; luego, dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de las mas diversas índoles y confidencialidad, pero deben ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
La comunicación del diagnostico y plan de acción al sistema clientes. Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa familiar. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como jefaturas, iguales y subalternos. También se ha de incorporar a los proveedores externos de la empresa en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como así mismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
Finalmente, se debe indicar la puesta en marcha de las actividades del plan. Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empres o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estímulos o incentivos para cambiar las conductas.
5.1 Fortalezas que se deben potenciar
Como se analizo en los primeros dos capítulos, las fortalezas de estas empresas son inherentes a su forma cultural de llevar a cabo sus actividades económicas, debiendo resaltar las que se refieren al espíritu de sacrificio que tiene el fundador, en que, por lo general, es el pilar fundamental de la familia.
Por otro lado, el fundador debe alentar las actitudes positivas de sus subalternos, reconociendo las realizaciones y logros en todos los niveles de la organización. De esta forma, se estará reforzando el surgimiento del espíritu emprendedor por medio de la formación de equipos de trabajos.
Con la formación de estos equipos de trabajo, se estará potenciando las capacidades de la empresa y que se expresa en una mayor productividad que conducirá a entregar mejores servicios y productos a los distintos clientes que tiene o puede llegar a tener la empresa.
Se debe crear un clima favorable para que se den las condiciones de emprendimiento, y que no necesariamente se tendrá éxito, sino que se debe considerar dentro de las posibilidades, el fracaso para corregir los errores y no se vuelvan a repetir.
Se debe comprender cada una de las variables que afectan a las actividades comerciales, a los clientes que prefieren uno u otro producto, a la disponibilidad y distribución de los productos dentro de los distintos segmentos del mercado. De esta forma, se estará en una mejor posición para colocar a la empresa en un liderazgo frente a las demás.
Muy ligado a lo anterior, esta el prestigio o reputación de la empresa, que es un intangible que se va ganando con el correr del tiempo y que esta relacionado con el buen proceder de sus gestores; por lo tanto, la actitud frente a los clientes y la comunidad en general, debe ser honestidad y rectitud. Esto se ve reflejado en el caso de solicitar un préstamo bancario, en que la banca analizara diversos factores, y entre esos factores, estará el historial de las personas gestoras de la empresa.
5.2 Debilidades que se deben superar
Se puede hacer una numeración de las debilidades que se deben superar o eliminar, para el buen desarrollo de los negocios. Por ejemplo, están los conflictos que van surgiendo a medida que se van integrando a la empresa nuevos miembros del grupo familiar.
Hay diferencias entre los intereses familiares y los de la empresa; por lo tanto, generara problemas al interior de la empresa debido a que los objetivos entran en contradicción con el personal familiar, produciendo en muchos casos una vulnerabilidad de los procedimientos laborales, relajación de la disciplina, ineficiencia en el personal no familiar debido a que no hay una directriz a la cual seguir.
Por un lado están los valores de la empresa como tal que determinan una forma lógica de autoridad gestora, pero que choca con los valores y normas familiares que, muchas veces, ponen énfasis en la obligación de dar satisfacción a las necesidades de la familia.
La superación, ya sea en parte o en su totalidad, pasa por el convencimiento del grupo familiar de introducir procedimientos basados en la administración como ciencia, y efectuar las correcciones en forma pragmática
Como se ha mencionado, la creación de un Estatuto de la Empresa y un Consejo Familiar, estará posibilitando el ordenamiento de las decisiones. El Consejo Familiar sera el encargado de regular las relaciones familiares, asegurando el entendimiento entre los integrantes de la familia, con la recomendación que este Consejo este integrado por un asesor experto ajeno a la empresa para solucionar los problemas de interpretación de los Estatutos u otros que puedan surgir con el devenir de las actividades de la empresa.
5.3 Plan de Cambio: Restricciones y Capacidades
Es posible concebir una forma de materializar la participación por las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos, de acuerdo al siguiente plan:
5.3.1 Restricciones de algunas empresas para generar un Plan de Cambio
a. No hay subordinación de los intereses individuales a los generales.
Inestabilidad de los puestos del personal.
Una de las dificultades, limitaciones o restricciones producidas entre los trabajadores y ejecutivos intermedios y la planificación estratégica de la empresa, radica en la disparidad de intereses, objetivos y metas de los individuos en relación con los del grupo familiar. Cada persona tiene y sostiene una visión y relación personal particular con la empresa y no la subordina al interés general del grupo familiar.
Esto genera una situación de disconformidad del trabajador, que permanentemente esta a la búsqueda de una mejor alternativa ocupacional, aun cuando vea reducidos sus ingresos permanentes o compensaciones. Por su parte, los ejecutivos del grupo familiar, conocedores de esta situación, asumen relaciones de desconfianza e intentan imponer sus criterios.
b. No hay estandarización de los procedimientos. Informalidad en las comunicaciones.
Por parte de los trabajadores, la falta de compromiso o motivación, les lleva a incorporar especificidad propia y personal saliendose de las normas o estándares exigidos a la empresa familiar.
A su vez, esta relación de desconfianza reciproca, altera las relaciones y la comunicación, generando situaciones o reducciones al absurdo que ponen en cuestionamiento el esquema tradicional de emisor-mensaje-medio receptor, entre las empresas y los trabajadores.
c. Impersonalidad en las relaciones. Profesionalización de los miembros.
En el contexto de las comunicaciones, estas se efectúan de manera inadecuada. Las personas, grupos e inter grupos impersonalizan las relaciones y las comunicaciones.
Cada miembro de la organización se remite a cumplir las funciones propias del cargo en un contexto eminentemente formal-técnico y profesional.
d. Insatisfacción de necesidades de estima y autorrealización.
Los trabajadores sienten que son considerados como una cifra-código, lo que genera un ambiente personal de insatisfacción, subestimación en su calidad personal y de autorrealización.
5.3.2 Capacidades necesarias para generar un Plan de Cambio
a. Supervisión gerencial y funcional. Metodología sistemática en la solución de problemas.
La estructura piramidal del Grupo Familiar, encabezada por una cumbre estratégica, fundada en una empresa compuesta por un staff de apoyo y una tecnoestructura de alta competencia técnica y experiencia profesional con visión de negocios, es una fortaleza para las empresas, sus estructuras gerenciales y funcionales.
Ello, en tanto la empresa dispone de capacidades y recursos profesionales con amplias competencias, metodología y técnicas para la aplicación del Plan Estratégico y alternativas de solución de los problemas, si los hay.
Supervisión gerencial y funcional, y la metodología sistemática en la solución de problemas, debe ser utilizada de modo de obtener la participación del factor trabajo con el costo mínimo de implementación del cambio. Ello, sera posible en la medida que los propietarios, socios, accionistas y gerentocracia consideren al trabajador como persona agente de cambio y generador de riqueza, en vez de agente de conflictos y generador de perdidas.
b. Diversificación concentrada y especialización
Las Empresas Familiares podrían tender a la diversificación vertical-horizontal-hacia adelante y atrás en el desarrollo de las actividades económicas. Es decir, sus estrategias de crecimiento y desarrollo, podrían abarcar las mas diversas actividades económicas, financieras, productivas, comerciales y de servicios.
Sin embargo, existen áreas de negocio que son abordados de manera concentrada o especializada, dando lugar a la existencia de empresas que tienden a la concentración o especialización, en la generación y desarrollo de sus negocios.
Entre las empresas de integración vertical, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia adelante y hacia atrás, a la derecha o a la izquierda, en la búsqueda de desarrollo de negocios complementarios y de integración, en que aprovechen las oportunidades de mercado, maximizando la rentabilidad operativa, como también la rentabilidad financiera o el valor de la acción.
También, podría haber empresas que desarrollan un plan de negocios de diversificación horizontal, atravesando las mas diversas actividades económicas en un porfolio de inversiones que tiende al equilibrio de rentabilidad y riesgos compensados. En este caso, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia arriba y abajo, hacia adelante y hacia atrás, a la búsqueda de negocios complementarios, sinergéticos o de integración que utilice las fortalezas comerciales, operativas, económicas y financieras.
En este contexto, la búsqueda y el logro de la participación del factor trabajo, pasa por maximizar el sistema de relación, comunicación en su función de cliente interno o externo. Como también, de generar alternativas de desarrollo socio cultural a nivel personal, de grupos y organizacional, que imparten positivamente la productividad y la satisfacción laboral.
c. Productividad operativa y estandarización
Una capacidad importante de la empresa puede estar en la producción masiva de bienes o servicios.
Este hecho se sustenta en el enorme respaldo que se otorga a las empresas de producción masiva en las etapas de Desarrollo-Producción-Comercialización, en donde el éxito esta en la eficiencia de la producción generada por las economías de escala.
En este ambiente de productividad, la participación del factor trabajo, en cuanto a crear un ambiente abierto a la solución de problemas, y localizar las responsabilidades en la solución, redunda favorablemente en el logro del éxito y la eficiencia productiva, como en la atención y el cuidado de los procesos estandarizados.
d. Competencia técnica y por merito
La competencia técnica de los profesionales, técnicos, administrativos y operarios, de cualquier calificación, puede llegar a ser de excelencia en la empresa.
Los procesos de selección del personal, ocupan las técnicas de ultima generación para ubicar al personal con el perfil adecuado, las competencias, capacidades y potencialidades necesarias para cumplir los propósitos del cargo.
Asociado a lo anterior y considerando el cargo, la forma que desarrolla la función, los resultados obtenidos, las competencias demostradas y la propensión al riesgo; se retribuye o compensa al factor trabajo, mediante sistemas de gratificaciones voluntarias garantizadas sobre la base de los resultados obtenidos del ejercicio comercial por las empresas del grupo empresarial.
Los trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos de las empresas, se recompensan no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la preocupación por el desarrollo de sus competencias profesionales, que aumenta su empleabilidad, contribuyen a aumentar su productividad en los procesos productivos y de servicios, con altos margenes de acierto en la función laboral.
e. Satisfacción de necesidades básicas, de seguridad y sociales.
En este tipo de organizaciones, los trabajadores, ejecutivos, socios, accionistas y otros; relacionados a la gestión o propiedad, pueden llegar a alcanzar a cabalidad la satisfacción de sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, dado el nivel de remuneraciones que permiten un alto Standard de vida material.
Pero os trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos se deben recompensar no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la gratitud asociada a la función realizada, el reconocimiento y el premio (condecoración, trofeo, galardón, medalla, copa, insignia o un símbolo), es una recompensa no pecuniaria de inestimable valor, que aumenta la conciencia personal y de grupo, respecto de los procesos productivos y de servicios y las consecuencias de realizar una función.
5.4 Propuesta de Plan de Cambio: Productividad y Satisfacción Laboral
El Plan de Cambio debe consensual y compatibilizar los objetivos personales de los trabajadores, empleados y ejecutivos; con la misión, los objetivos y metas, las estrategias y tácticas de la Empresa Familiar. Todo ello con el propósito de alcanzar un aumento de la productividad laboral y la satisfacción personal.
Para lograr el referido consenso, sera necesario considerar las restricciones existentes en la Empresa Familiar.
A su vez, se habrán de tener presente las capacidades necesarias requeridas de la empresa para alcanzar el cambio, sustentado en la participación del factor trabajo, con el objetivo-meta de lograr su productividad y satisfacción laboral en un adecuado entorno.
Elementos de la Propuesta de Plan de Cambio:
a. Recopilación de información.
Respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos de la empresa. Todo ello, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano; su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades.
Como asimismo, detección del sistema de comunicaciones internas o personales; como en su relación con los proveedores internos y externos de la empresa. Ejecución de percepciones entre jefes y subalternos.
b. Transmisión de datos sistematizados al personal.
Referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los transcendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
c. Evaluación de los problemas mas relevantes.
Es decir, se trata de dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de la mas diversa indole y confidencialidad, debiendo ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
d. Comunicación del diagnostico y plan de accion al sistema clientes.
Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como: jefaturas, iguales y subalternos.
También se ha de incorporar a los proveedores externos a la empresa, en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como asimismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
e. Puesta en marcha de las actividades del plan.
Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empresa o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estimulos o incentivos para disponer las conductas al cambio.
El no manejo de uno cualquiera de estos elementos citados, en el mismo orden, generaran confusión, ansiedad, cambio gradual, frustración o partidas falsas.
5.5 La Participación Laboral: Una Alternativa
En la época de la información, desde la década de los 90 hasta nuestros días, la inversión en capital humano da la posibilidad a las personas para que puedan adquirir destrezas y conocimientos muy superiores a los deseados.
Estas destrezas y conocimientos adquiridos por medio de la educación, capacitación y espíritu emprendedor; permiten innovar, crecer, aprender y son considerados en la relación empleado/empleador, y particularmente, en los procesos de selección y contratación de personal. Estas son las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos con habilidad para adaptarse en forma creativa a la renovación y a quienes se les requiere permanentemente en las empresas del siglo XXI.
Por su parte, el proceso organizacional considera como elementos fundamentales la comunicación: el que se comunica?, por que?, cuando?, a quien?, a través de que medios?, y que contenidos se comunica?.
La comunicación debe ser: clara, sencilla, motivante e intencional. Con ella se debe pretender modificar una conducta o inducir a algo. Esta debe provocar una mejora; de lo contrario, es ineficiente. La comunicación personal e institucional, provocara conflictos, hostilidades y resistencias.
En el contexto del cambio organizacional, es necesario y conveniente adaptar organizacionalmente la empresa y las personas a los ciclos económicos. Ello significara, adaptar las personas al cambio organizacional, reconociendo que la estabilidad laboral y económica, con relación a este, son relativos.
Los gerentes generales de las empresas, y tambien los funcionales, siempre han manifestado que la gente resiste cualquier cambio, y jamas examinan el o los asuntos mas a fondo.
La innovación en las empresas, se ha debido producir continuamente en los métodos de trabajo, procedimientos de oficina u operacionales, instalaciones, logística, actividades relevantes o marginales del cargo, y en la denominación de funciones y personal de diferentes estamentos de la estructura organizacional; individualmente o en conjunto.
Efectuar o no efectuar la innovación, trae como consecuencia el aumento o disminución de la productividad.
La experiencia indica que las personas no resisten los aspectos tecnológicos del cambio por si mismo. La mayor parte de la resistencia que se origina, esta en los aspectos sociales del cambio; es decir, resiste el cambio en las relaciones humanas asociadas.
El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que piensan aquellos que seran afectados. En el sentido que la innovación en cuestión modificara su sistema actual de relaciones dentro de la empresa: función, salario, posición, consideración, opinión, etc.
Tambien se refiere a la forma en que le afectara los modales y trato de los agentes respecto de ellos; es decir, el cambio en las relaciones interpersonales.
Para enfrentar la resistencia al cambio, es condición necesaria y suficiente, conseguir la participación de la persona, trabajador, empleado, profesional, ejecutivo, socio, accionista y/o clientes internos y externos.
Se trata de conseguir que la gente participe totalmente en la introducción del cambio, versus no hacerla participar o hacerla participar representativamente. La participación no se logra mágica ni artificialmente. La participación es un sentimiento que tiene la persona, cualquiera sea su posición dentro de la organización.
La clave del problema y su solución esta en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Esta surge de ciertas actitudes particulares de las jefaturas, supervisores y gerencias, a consecuencia de su preocupación o interes por los aspectos técnicos o prácticos del cambio.
Al efecto, es recurrente escuchar y ver como los ejecutivos repiten todos los argumentos lógicos a los empleados y a las jefaturas, para demostrar que el cambio tenia sentido desde todo punto de vista, en vez de escuchar las sugerencias, opiniones y quejas de la gente.
La presencia o ausencia de resistencia al cambio, esta asociada al aspecto social del cambio, que dice relación con las compensaciones económicas y sociales de los agentes económicos.
Los propietarios o socios de las empresas familiares deben consensual una propuesta de cambio, considerando que las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos que están en sus unidades productivas, aspiran a la participación. Participación sustentada en un adecuado sistema de comunicaciones y compensaciones, con relación a sus competencias.
Mas aun, una propuesta de participación en la propiedad de las unidades productoras de bienes, servicios e información por parte del trabajo. Factor que desarrolla, directa e indirectamente en la generación de beneficios/costos, rentabilidades y valoración de las unidades productivas.
La participación es un elemento estabilizador para la propiedad privada y social, del capital financiero, los factores productivos y la información.
Este estabilizador debiera ser la base de una economía de participación, y de un nuevo orden o trato en la relación empleado-empleador, en el que impere la justicia, la equidad, el equilibrio y la estabilidad en lo social, político, económico, cultural, etico y moral
Se tendrá que efectuar un diagnostico de los problemas mas relevantes; luego, dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de las mas diversas índoles y confidencialidad, pero deben ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
La comunicación del diagnostico y plan de acción al sistema clientes. Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa familiar. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como jefaturas, iguales y subalternos. También se ha de incorporar a los proveedores externos de la empresa en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como así mismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
Finalmente, se debe indicar la puesta en marcha de las actividades del plan. Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empres o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estímulos o incentivos para cambiar las conductas.
5.1 Fortalezas que se deben potenciar
Como se analizo en los primeros dos capítulos, las fortalezas de estas empresas son inherentes a su forma cultural de llevar a cabo sus actividades económicas, debiendo resaltar las que se refieren al espíritu de sacrificio que tiene el fundador, en que, por lo general, es el pilar fundamental de la familia.
Por otro lado, el fundador debe alentar las actitudes positivas de sus subalternos, reconociendo las realizaciones y logros en todos los niveles de la organización. De esta forma, se estará reforzando el surgimiento del espíritu emprendedor por medio de la formación de equipos de trabajos.
Con la formación de estos equipos de trabajo, se estará potenciando las capacidades de la empresa y que se expresa en una mayor productividad que conducirá a entregar mejores servicios y productos a los distintos clientes que tiene o puede llegar a tener la empresa.
Se debe crear un clima favorable para que se den las condiciones de emprendimiento, y que no necesariamente se tendrá éxito, sino que se debe considerar dentro de las posibilidades, el fracaso para corregir los errores y no se vuelvan a repetir.
Se debe comprender cada una de las variables que afectan a las actividades comerciales, a los clientes que prefieren uno u otro producto, a la disponibilidad y distribución de los productos dentro de los distintos segmentos del mercado. De esta forma, se estará en una mejor posición para colocar a la empresa en un liderazgo frente a las demás.
Muy ligado a lo anterior, esta el prestigio o reputación de la empresa, que es un intangible que se va ganando con el correr del tiempo y que esta relacionado con el buen proceder de sus gestores; por lo tanto, la actitud frente a los clientes y la comunidad en general, debe ser honestidad y rectitud. Esto se ve reflejado en el caso de solicitar un préstamo bancario, en que la banca analizara diversos factores, y entre esos factores, estará el historial de las personas gestoras de la empresa.
5.2 Debilidades que se deben superar
Se puede hacer una numeración de las debilidades que se deben superar o eliminar, para el buen desarrollo de los negocios. Por ejemplo, están los conflictos que van surgiendo a medida que se van integrando a la empresa nuevos miembros del grupo familiar.
Hay diferencias entre los intereses familiares y los de la empresa; por lo tanto, generara problemas al interior de la empresa debido a que los objetivos entran en contradicción con el personal familiar, produciendo en muchos casos una vulnerabilidad de los procedimientos laborales, relajación de la disciplina, ineficiencia en el personal no familiar debido a que no hay una directriz a la cual seguir.
Por un lado están los valores de la empresa como tal que determinan una forma lógica de autoridad gestora, pero que choca con los valores y normas familiares que, muchas veces, ponen énfasis en la obligación de dar satisfacción a las necesidades de la familia.
La superación, ya sea en parte o en su totalidad, pasa por el convencimiento del grupo familiar de introducir procedimientos basados en la administración como ciencia, y efectuar las correcciones en forma pragmática
Como se ha mencionado, la creación de un Estatuto de la Empresa y un Consejo Familiar, estará posibilitando el ordenamiento de las decisiones. El Consejo Familiar sera el encargado de regular las relaciones familiares, asegurando el entendimiento entre los integrantes de la familia, con la recomendación que este Consejo este integrado por un asesor experto ajeno a la empresa para solucionar los problemas de interpretación de los Estatutos u otros que puedan surgir con el devenir de las actividades de la empresa.
5.3 Plan de Cambio: Restricciones y Capacidades
Es posible concebir una forma de materializar la participación por las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos, de acuerdo al siguiente plan:
5.3.1 Restricciones de algunas empresas para generar un Plan de Cambio
a. No hay subordinación de los intereses individuales a los generales.
Inestabilidad de los puestos del personal.
Una de las dificultades, limitaciones o restricciones producidas entre los trabajadores y ejecutivos intermedios y la planificación estratégica de la empresa, radica en la disparidad de intereses, objetivos y metas de los individuos en relación con los del grupo familiar. Cada persona tiene y sostiene una visión y relación personal particular con la empresa y no la subordina al interés general del grupo familiar.
Esto genera una situación de disconformidad del trabajador, que permanentemente esta a la búsqueda de una mejor alternativa ocupacional, aun cuando vea reducidos sus ingresos permanentes o compensaciones. Por su parte, los ejecutivos del grupo familiar, conocedores de esta situación, asumen relaciones de desconfianza e intentan imponer sus criterios.
b. No hay estandarización de los procedimientos. Informalidad en las comunicaciones.
Por parte de los trabajadores, la falta de compromiso o motivación, les lleva a incorporar especificidad propia y personal saliendose de las normas o estándares exigidos a la empresa familiar.
A su vez, esta relación de desconfianza reciproca, altera las relaciones y la comunicación, generando situaciones o reducciones al absurdo que ponen en cuestionamiento el esquema tradicional de emisor-mensaje-medio receptor, entre las empresas y los trabajadores.
c. Impersonalidad en las relaciones. Profesionalización de los miembros.
En el contexto de las comunicaciones, estas se efectúan de manera inadecuada. Las personas, grupos e inter grupos impersonalizan las relaciones y las comunicaciones.
Cada miembro de la organización se remite a cumplir las funciones propias del cargo en un contexto eminentemente formal-técnico y profesional.
d. Insatisfacción de necesidades de estima y autorrealización.
Los trabajadores sienten que son considerados como una cifra-código, lo que genera un ambiente personal de insatisfacción, subestimación en su calidad personal y de autorrealización.
5.3.2 Capacidades necesarias para generar un Plan de Cambio
a. Supervisión gerencial y funcional. Metodología sistemática en la solución de problemas.
La estructura piramidal del Grupo Familiar, encabezada por una cumbre estratégica, fundada en una empresa compuesta por un staff de apoyo y una tecnoestructura de alta competencia técnica y experiencia profesional con visión de negocios, es una fortaleza para las empresas, sus estructuras gerenciales y funcionales.
Ello, en tanto la empresa dispone de capacidades y recursos profesionales con amplias competencias, metodología y técnicas para la aplicación del Plan Estratégico y alternativas de solución de los problemas, si los hay.
Supervisión gerencial y funcional, y la metodología sistemática en la solución de problemas, debe ser utilizada de modo de obtener la participación del factor trabajo con el costo mínimo de implementación del cambio. Ello, sera posible en la medida que los propietarios, socios, accionistas y gerentocracia consideren al trabajador como persona agente de cambio y generador de riqueza, en vez de agente de conflictos y generador de perdidas.
b. Diversificación concentrada y especialización
Las Empresas Familiares podrían tender a la diversificación vertical-horizontal-hacia adelante y atrás en el desarrollo de las actividades económicas. Es decir, sus estrategias de crecimiento y desarrollo, podrían abarcar las mas diversas actividades económicas, financieras, productivas, comerciales y de servicios.
Sin embargo, existen áreas de negocio que son abordados de manera concentrada o especializada, dando lugar a la existencia de empresas que tienden a la concentración o especialización, en la generación y desarrollo de sus negocios.
Entre las empresas de integración vertical, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia adelante y hacia atrás, a la derecha o a la izquierda, en la búsqueda de desarrollo de negocios complementarios y de integración, en que aprovechen las oportunidades de mercado, maximizando la rentabilidad operativa, como también la rentabilidad financiera o el valor de la acción.
También, podría haber empresas que desarrollan un plan de negocios de diversificación horizontal, atravesando las mas diversas actividades económicas en un porfolio de inversiones que tiende al equilibrio de rentabilidad y riesgos compensados. En este caso, se pueden dar oportunidades de desarrollo hacia arriba y abajo, hacia adelante y hacia atrás, a la búsqueda de negocios complementarios, sinergéticos o de integración que utilice las fortalezas comerciales, operativas, económicas y financieras.
En este contexto, la búsqueda y el logro de la participación del factor trabajo, pasa por maximizar el sistema de relación, comunicación en su función de cliente interno o externo. Como también, de generar alternativas de desarrollo socio cultural a nivel personal, de grupos y organizacional, que imparten positivamente la productividad y la satisfacción laboral.
c. Productividad operativa y estandarización
Una capacidad importante de la empresa puede estar en la producción masiva de bienes o servicios.
Este hecho se sustenta en el enorme respaldo que se otorga a las empresas de producción masiva en las etapas de Desarrollo-Producción-Comercialización, en donde el éxito esta en la eficiencia de la producción generada por las economías de escala.
En este ambiente de productividad, la participación del factor trabajo, en cuanto a crear un ambiente abierto a la solución de problemas, y localizar las responsabilidades en la solución, redunda favorablemente en el logro del éxito y la eficiencia productiva, como en la atención y el cuidado de los procesos estandarizados.
d. Competencia técnica y por merito
La competencia técnica de los profesionales, técnicos, administrativos y operarios, de cualquier calificación, puede llegar a ser de excelencia en la empresa.
Los procesos de selección del personal, ocupan las técnicas de ultima generación para ubicar al personal con el perfil adecuado, las competencias, capacidades y potencialidades necesarias para cumplir los propósitos del cargo.
Asociado a lo anterior y considerando el cargo, la forma que desarrolla la función, los resultados obtenidos, las competencias demostradas y la propensión al riesgo; se retribuye o compensa al factor trabajo, mediante sistemas de gratificaciones voluntarias garantizadas sobre la base de los resultados obtenidos del ejercicio comercial por las empresas del grupo empresarial.
Los trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos de las empresas, se recompensan no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la preocupación por el desarrollo de sus competencias profesionales, que aumenta su empleabilidad, contribuyen a aumentar su productividad en los procesos productivos y de servicios, con altos margenes de acierto en la función laboral.
e. Satisfacción de necesidades básicas, de seguridad y sociales.
En este tipo de organizaciones, los trabajadores, ejecutivos, socios, accionistas y otros; relacionados a la gestión o propiedad, pueden llegar a alcanzar a cabalidad la satisfacción de sus necesidades básicas, de seguridad y sociales, dado el nivel de remuneraciones que permiten un alto Standard de vida material.
Pero os trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos se deben recompensar no solo pecuniariamente. Para ellos, la invitación a participar, la gratitud asociada a la función realizada, el reconocimiento y el premio (condecoración, trofeo, galardón, medalla, copa, insignia o un símbolo), es una recompensa no pecuniaria de inestimable valor, que aumenta la conciencia personal y de grupo, respecto de los procesos productivos y de servicios y las consecuencias de realizar una función.
5.4 Propuesta de Plan de Cambio: Productividad y Satisfacción Laboral
El Plan de Cambio debe consensual y compatibilizar los objetivos personales de los trabajadores, empleados y ejecutivos; con la misión, los objetivos y metas, las estrategias y tácticas de la Empresa Familiar. Todo ello con el propósito de alcanzar un aumento de la productividad laboral y la satisfacción personal.
Para lograr el referido consenso, sera necesario considerar las restricciones existentes en la Empresa Familiar.
A su vez, se habrán de tener presente las capacidades necesarias requeridas de la empresa para alcanzar el cambio, sustentado en la participación del factor trabajo, con el objetivo-meta de lograr su productividad y satisfacción laboral en un adecuado entorno.
Elementos de la Propuesta de Plan de Cambio:
a. Recopilación de información.
Respecto de personas y grupos que constituyen la planta de trabajadores y ejecutivos de la empresa. Todo ello, con el propósito de efectuar un diagnostico de la estructura del recurso humano; su caracterización, especificidad, recursos, fortalezas y debilidades.
Como asimismo, detección del sistema de comunicaciones internas o personales; como en su relación con los proveedores internos y externos de la empresa. Ejecución de percepciones entre jefes y subalternos.
b. Transmisión de datos sistematizados al personal.
Referente a los objetivos y metas logradas en materias de orden operacional, financiero-contable, comercial y otros relevantes. Se trata de desvirtuar los transcendidos y la ignorancia o desinformación histórica.
c. Evaluación de los problemas mas relevantes.
Es decir, se trata de dar a conocer a los ejecutivos, y por su intermedio a los trabajadores, la gama de problemas que enfrenta la empresa. Estos pueden ser de la mas diversa indole y confidencialidad, debiendo ser manejados, comprendidos y aceptados por los trabajadores, sus familias y su entorno personal.
d. Comunicación del diagnostico y plan de accion al sistema clientes.
Esto equivale a hacer participe y comprometer a los trabajadores y ejecutivos en el resultado esperado de la empresa. En este contexto se deben incorporar las relaciones funcionales anterior y sucesiva como: jefaturas, iguales y subalternos.
También se ha de incorporar a los proveedores externos a la empresa, en calidad de abastecedores de bienes, servicios e información. Como asimismo, se ha de hacer participe a los clientes de la empresa en el plano local, regional, nacional e internacional.
e. Puesta en marcha de las actividades del plan.
Este proceso se ha de llevar adelante, sincerando las relaciones entre los trabajadores, ejecutivos y la empresa o sus accionistas. Esto se ha de hacer con estimulos o incentivos para disponer las conductas al cambio.
El no manejo de uno cualquiera de estos elementos citados, en el mismo orden, generaran confusión, ansiedad, cambio gradual, frustración o partidas falsas.
5.5 La Participación Laboral: Una Alternativa
En la época de la información, desde la década de los 90 hasta nuestros días, la inversión en capital humano da la posibilidad a las personas para que puedan adquirir destrezas y conocimientos muy superiores a los deseados.
Estas destrezas y conocimientos adquiridos por medio de la educación, capacitación y espíritu emprendedor; permiten innovar, crecer, aprender y son considerados en la relación empleado/empleador, y particularmente, en los procesos de selección y contratación de personal. Estas son las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos con habilidad para adaptarse en forma creativa a la renovación y a quienes se les requiere permanentemente en las empresas del siglo XXI.
Por su parte, el proceso organizacional considera como elementos fundamentales la comunicación: el que se comunica?, por que?, cuando?, a quien?, a través de que medios?, y que contenidos se comunica?.
La comunicación debe ser: clara, sencilla, motivante e intencional. Con ella se debe pretender modificar una conducta o inducir a algo. Esta debe provocar una mejora; de lo contrario, es ineficiente. La comunicación personal e institucional, provocara conflictos, hostilidades y resistencias.
En el contexto del cambio organizacional, es necesario y conveniente adaptar organizacionalmente la empresa y las personas a los ciclos económicos. Ello significara, adaptar las personas al cambio organizacional, reconociendo que la estabilidad laboral y económica, con relación a este, son relativos.
Los gerentes generales de las empresas, y tambien los funcionales, siempre han manifestado que la gente resiste cualquier cambio, y jamas examinan el o los asuntos mas a fondo.
La innovación en las empresas, se ha debido producir continuamente en los métodos de trabajo, procedimientos de oficina u operacionales, instalaciones, logística, actividades relevantes o marginales del cargo, y en la denominación de funciones y personal de diferentes estamentos de la estructura organizacional; individualmente o en conjunto.
Efectuar o no efectuar la innovación, trae como consecuencia el aumento o disminución de la productividad.
La experiencia indica que las personas no resisten los aspectos tecnológicos del cambio por si mismo. La mayor parte de la resistencia que se origina, esta en los aspectos sociales del cambio; es decir, resiste el cambio en las relaciones humanas asociadas.
El aspecto social del cambio se refiere a la forma en que piensan aquellos que seran afectados. En el sentido que la innovación en cuestión modificara su sistema actual de relaciones dentro de la empresa: función, salario, posición, consideración, opinión, etc.
Tambien se refiere a la forma en que le afectara los modales y trato de los agentes respecto de ellos; es decir, el cambio en las relaciones interpersonales.
Para enfrentar la resistencia al cambio, es condición necesaria y suficiente, conseguir la participación de la persona, trabajador, empleado, profesional, ejecutivo, socio, accionista y/o clientes internos y externos.
Se trata de conseguir que la gente participe totalmente en la introducción del cambio, versus no hacerla participar o hacerla participar representativamente. La participación no se logra mágica ni artificialmente. La participación es un sentimiento que tiene la persona, cualquiera sea su posición dentro de la organización.
La clave del problema y su solución esta en comprender la verdadera naturaleza de la resistencia. Esta surge de ciertas actitudes particulares de las jefaturas, supervisores y gerencias, a consecuencia de su preocupación o interes por los aspectos técnicos o prácticos del cambio.
Al efecto, es recurrente escuchar y ver como los ejecutivos repiten todos los argumentos lógicos a los empleados y a las jefaturas, para demostrar que el cambio tenia sentido desde todo punto de vista, en vez de escuchar las sugerencias, opiniones y quejas de la gente.
La presencia o ausencia de resistencia al cambio, esta asociada al aspecto social del cambio, que dice relación con las compensaciones económicas y sociales de los agentes económicos.
Los propietarios o socios de las empresas familiares deben consensual una propuesta de cambio, considerando que las personas, trabajadores, empleados, profesionales y ejecutivos que están en sus unidades productivas, aspiran a la participación. Participación sustentada en un adecuado sistema de comunicaciones y compensaciones, con relación a sus competencias.
Mas aun, una propuesta de participación en la propiedad de las unidades productoras de bienes, servicios e información por parte del trabajo. Factor que desarrolla, directa e indirectamente en la generación de beneficios/costos, rentabilidades y valoración de las unidades productivas.
La participación es un elemento estabilizador para la propiedad privada y social, del capital financiero, los factores productivos y la información.
Este estabilizador debiera ser la base de una economía de participación, y de un nuevo orden o trato en la relación empleado-empleador, en el que impere la justicia, la equidad, el equilibrio y la estabilidad en lo social, político, económico, cultural, etico y moral
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